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참고로 이번 포스팅은 제품개발에 관련된 리뷰로 제품개발과 관련 없는 분이 보시기에는
매우 지루하실 수 있습니다. : )
저자의 경력은 아래와 같습니다.
경력에서 보듯이 저자는 제품을 실제로 만들어본 경험이 굉장히 풍부합니다.
이론적인 부분보다는 정말 지독히(!) 실무적인 이야기를 해 주고 있는데
제품개발과 관련된 일을 하고 있는 분이라면 무조건 추천해주고 싶은 책입니다.
책의 구성은 People, Process, Product로 이루어져 있습니다.
1. People
프로덕트 마케터와 매니저를 구분해야 하는 가장 큰 이유는 Resource의 문제입니다.
프로덕트 매니저가 해야 할 일은 제품의 명세를 만드는 것을 넘어
새로운 제품의 기회를 발견하고 2.0 버전을 만들면서 프로토타입을 만들고 팀 내부 커뮤니케이션 등의 Role 이 있는데
마케팅 Role까지 동시에 맡는 것은 R&D를 하면서 Sales를 하는 일과 다르지 않습니다.
특히 프로덕트 매니저는 1.0 버전 개발이 시작되면 동시에 2.0 버전을 Paralle 하게 만들게 되는데
만약 마케팅까지 맡게 되면 시장의 변화속도에 따라가지 못하게 됩니다.
경험상 R&D와 Sales를 동시에 해보면 두 가지 모두 80%에서 멈추게 됩니다.
나머지 20%를 달성하기 위해서는 집중된 시간이 필요한데
두 가지를 동시에 집중하기는 사실상 불가능하지요.
내용 중 프로덕트 매니저의 성과를 측정하기 위해 NPS(Net Promoter Score) 지표를 사용하는 부분은 꽤 흥미롭습니다.
NPS는 우리의 고객 중 우리 제품을 추천하고 싶다는 정도를 10점 척도로 표현하는 것인데
좋은 제품을 출시하여 NPS가 높아지면 고객이 다른 고객을 추천하게 되어
마케팅비용이 절감되어 제품의 수익성이 향상되는 효과가 있습니다.
실무적으로도 굉장히 유용한 지표라고 생각합니다.
제가 맡은 제품도 최초 1회를 제외하고 나머지는 모두 최초의 고객의 추천으로 판매되었습니다.
때문에 저희는 별도의 마케팅 & 세일즈 조직 없이 성장할 수 있었는데
NPS라는 지표를 보니 실제 상황과 잘 맞아 떨어지더군요.
Design
책을 읽으면서 도움이 많이 되었던 부분입니다.
프로덕트를 개발하다보면 UX가 굉장히 중요함을 알게 되는데
기획자가 아닌 디자이너가 어떤 부분에서 어떻게 참여해야 하는지 불명확한 부분이었지요.
UX를 위해서는 인터랙션 디자이너와 비주얼 디자이너, 프로토타이퍼, 사용성 테스터가 각각 필요합니다.
인터랙션 디자이너는 타겟고객을 완변히 이해하여 Valuable, Usable을 책임지게 되고
비주얼 디자이너는 인터랙션 디자이너가 만든 와이어프레임을 실제로 구현하는 역할을 합니다.
프로토타이퍼는 프로덕트매니저와 디자이너가 만든 산출물을 유저들이 테스트할 수 있는 수준으로 만들고
사용성 전문가는 이러한 프로토타입에 대하여 실제 사용성을 평가하는 것이지요.
저희 회사 정도의 규모에서는 프로덕트매니저가 기획, 인터랙션 디자인, 사용성평가를 하고
개발자가 프로토타입을 개발합니다.
저자도 작은 규모 팀에서는 한명이 여러 역할을 할 수는 있다고 하는데
그 중 인터랙션 디자인 만큼은 내부의 전문가가 맡고 나머지 Design Work은 아웃소싱이 가능하다고 합니다.
하지만 아직 한국에서는 인터랙션 디자인이라는 것이 생소하기 때문에
디자이너를 채용할 때에도 'UI 디자이너' 정도로만 공고를 내지
인터랙션 디자이너를 따로 채용하는 경우는 드물지요.
때문에 Valuable에 대한 책임을 지는 기획자가 Usable에 대해서도 책임을 지게 되는데
이 두 가지는 꽤 다른 역량이 필요한 만큼 외부 인재를 채용하거나, 관련된 역량을 개발하지 못하면
결국 Inspired Product를 만드는 일은 불가능해 지는 것이지요.
(B2B 마켓에서는 Usable이 좀 더 과소평가 되는 경향이 있습니다만)
Engineering
엔지니어링 챕터는
"Building the right product vs Building the Product Right" 이라는 문장 하나로 요약이 가능할 것 같습니다.
엔지니어링 부서에서는 Fesable 을 책임지게 됩니다.
Customer
고객은 문제를 알 순 있지만 해결책은 알지 못한다.
그러므로 고객요구사항은 제품요구사항과 다르다...
라는 명쾌한 설명을 하고 있는데 더 이상의 설명은 사족일 것 같네요.
물론 이 책은 B2C Product 를 기반으로 설명하고 있어 B2B에 적용하기 어려운 부분도 있지만
B2B에서도 고객 세그먼트의 Common Needs를 발굴하기 위해서는
고객문제의 원인을 파악하여 창의적인 해결책을 제안해야 합니다.
고객이 원하는대로 만들면 고객이 싫어하는 제품이 나오게 된다는 것을 아주 여러번 겪을 수 있었지요...
2. Process
프로세스 부분 역시 굉장히 많은 도움이 되었습니다만
각각의 프로세스를 책에서 이미 자세하게 설명하고 있으므로
아래의 목차를 보시면 어떤 내용을 다루고 있는지 아실 수 있을 것 같습니다.
Assessing Product Opportunities
-> Product Discovery
-> Product Principles
-> The Product Council
-> Charter User Programs
-> Market Research
-> Personas for Product Management
-> Reinventing the Product Spec
-> Design vs. Implementation
-> Minimal Product
-> Product Validation
-> Prototype Testing
-> Improving Existing Products
-> Gentle Deployment
-> Rapid Response
Product Discovery
제품을 개발하기 전 단계에서 기존의 MRD (Market Requirements Document)가 아닌
POA (Product Opportunity Assessment)를 이용하라고 합니다.
*아래 사이트에서 저자가 사용하는 각종 Template 을 다운로드 할 수 있습니다.
http://www.svproduct.com/examples/
MRD는 잠재고객이 갖는 문제와 이를 해결할 수 있는 제품을 명시하게 되어 있는 반면
POA는 고객의 문제와 상황, 그 자체만을 다룹니다.
저자 경험상 고객의 문제를 뛰어넘고 제품 자체의 기능만을 가지고 논의하는 경우가
일반적이라 하는데 이는 비단 제품개발 과정에만 적용되는 부분은 아니지요.
Product Discovery 단계에서 재미있는 점은 프로덕트 매니저는 제품개발이 시작되면 '2.0 in Parallel' 을 하라는 것입니다.
저자는 이 개념을 Netscape 에 있을 때 배웠다고 하는데
B2C 시장에서는 이 전략을 사용하지 않으면 Time to Market에서 밀려버리기 때문에 선택의 여지가 없는 것 같습니다.
2.0 in Parallel을 하기 위해서는 당연히 프로덕트 매니저와 마케터가 분리되어 있어야 하겠지요.
*챕터 말미에 저자가 Can you Schedule Discovery? 라고 하는데 대답은 NO 입니다.
괜히 엔지니어 팀을 미리 준비시켜 나중에 쓸 수도 없는 제품을 만들지 말라고 충고하는데
이 내용을 보면서 어느 곳이나 비슷한 고민을 한다는 것에 안도감이 생기더군요 ^^;;
Charter User Programs
우리나라 말로 번역하기는 좀 어렵네요.
Charter User Program은 Product Development Partner 라고 할 수 있는데
실무적으로도 굉장히 중요한 부분입니다. 저희도 이러한 방식으로 큰 효과를 봤었지요.
Charter User Program에 잠재사용자를 포함시켜서
1) 제품 출시 전에 Real User를 대상으로 Usable, Valuable한지 테스트하고
2) 제품이 출시되는 상황에 레퍼런스를 확보하라
는 것이 주요 요지인데 위 두 가지 모두 너무나 중요한 부분입니다.
아무리 좋아보이는 제품이라도 사용자가 사용하기 어렵거나 가치를 느끼지 못할 수도 있고
아무리 마케팅에 노력을 하더라도 영향력 있는 고객 레퍼런스가 있는 것만 못하지요.
결국 Charter User Program 은 NPS를 높일 수 있는 제품을 만들기 위함이라 요약할 수 있겠네요.
Prototype Testing
책을 통틀어 가장 중요한 부분이라 할 수 있을 것 같네요.
가장 좋은 명세란 다름아닌 사용자 인터랙션이 반영된 High-fidelity Prototype 이라고 합니다.
개발 이전 High-fidelity Prototype 으로 명세를 확정하는 것이 중요한 이유는
1) 시간절감 : 개발이 시작되고 난 뒤에 수정하는 것은 기획을 수정하는 것과 비교할 수 없을 만큼의 시간이 듭니다. 기존 소스코드를 수정해야 하는 문제도 있지만 기획자 역시 새로운 기획을 하기 보다는 기존의 기획을 수정해야 하므로 오랜 시간이 걸리게 되지요.
2) 비용절약 : 시간절감은 곧 비용절감으로 이어집니다.
3) 팀워크향상 : 엔지니어가 기획자에게 갖는 불신감을 줄여줍니다.
때문에 저자는 Interaction Designer와 Prototyper 라는 직책이 반드시 있어야 한다고 합니다.
High-fidelity Prototype 을 만든 뒤 실제 사용자들을 대상으로 테스트해 보는 것이
프로덕트 매니저가 해야 할 가장 중요한 일이라고까지 합니다.
저 역시 동감합니다. 만약 High-fidelity Prototype 없이 출시되면 그야말로 대재앙이 일어나겠지요..
3. Product
Beware of Specials
Product Company의 가장 큰 실수 중 하나는 고객명세와 제품명세를 혼동하는 것이라 합니다.
앞서 언급한 것과 같이 고객은 1) 자신이 원하는 것을 모르고 2) 실현가능성을 모르고 3) Common Issue에 대한 생각이 없습니다.
만약 고객이 원하는 대로 'Special' 을 추가하게 된다면 시간이 지나고
시장변화에 따라 제품을 변경해야 할 때 변화하지 못하게 됩니다.
결국 시장에 적절히 대응하지 못하는 'Special' 은 유물로 전락하게 되겠지요.
다만 이 부분은 실무적으로 Product Discipline 이 명확해야 하는데
Product Discipline에 따라 고객을 설득하는 것은 전적으로 프로덕트 매니저의 역량에 달려 있습니다.
Fear, Greed, and Lust
책에서 가장 재미있게 읽은 부분입니다.
사람들은 이성적으로 제품을 구매하지 않고 전적으로 감정에 의하여 제품을 구매한다는 것인데
예를 들어 기업고객은 Risk에 대한 Fear, 혹은 Revenue에 대한 Greed 때문에,
그리고 소비재 시장은 외로움, 이성교재, 절약, 자긍심과 같은 이유 때문에 제품을 선택하므로
제품을 사용했을 때 고객들이 어떤 감정을 해소하거나 느끼게 될 지를 정확히 알고 있어야 한다는 것입니다.
마케터들은 이러한 감정들을 인구통계학적으로 분류하지만
(ex. 노인들은 외롭다, 주부들은 절약하고 싶다, 20대는 과시하고 싶다 등)
마켓 세그먼트는 이러난 감정적 니즈에 의하여 판단하는 것이 보다 정확하다 말합니다.
Emotioanl Adoption Curve
'Angry People dictate the future of technology.'
저자는 Emotioanl Adoption Curve 라는 개념을 소개하는데
명칭에서 보듯이 제프리 무어의 Technology Adoption Curve를 응용한 것입니다.
감정에 과잉반응하는 Irrationals 유형의 사람들이 갖는 Anger를 파악하여 제품을 설계할 수 있고
그러한 제품을 범용화 할 수 있는 것이 성공한 제품을 만드는 방법이라 합니다.
음악 1곡을 듣는데 CD 한장을 사면서 불평하던 사람들의 니즈를 별견하는 것이 Ipod의 시작인데
실제로도 Anger 를 갖을 정도의 문제가 아니라면 시장 역시 존재하지 않는다는 생각에 동의합니다.
(필요가 발명의 어머니라면 Anger는 발명의 증조할머니쯤 되지 않을까요)
이 외에도 훌륭한 내용들이 많이 있었는데
내용을 작성하다 보니 책 한권을 그대로 옮겨쓰게 될 것 같아 이만 줄입니다.
제품개발과 관련된 업무를 하시는 분이라면 강력히 추천하는 책입니다.
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생각하지 않는 사람들
니콜라스카의 전작 중 하나인 빅 스위치를 즐겁게 읽어 이번 책도 기대가 굉장히 컸었는데
아쉽게도 후반부에 갈수록 초반부의 임팩트가 조금 떨어지는 작품이었습니다.
물론 니콜라스 카 특유의 지적여행은 보면서 감탄이 절로 나왔습니다만. : )
지난 빅 스위치는 기술과 비즈니스에 대한 내용이었다면
이번 '생각하지 않는 사람들'은 인문과학 서적에 보다 가깝습니다.
책의 내용 보다는 저자가 제기한 물음들에 대한 생각을 정리해 보았습니다.
넓이에의 강요
오후 3시 정도의 사무실 상황은 어떠십니다.
제가 근무하는 사무실을 묘사하자면
키보드 왼쪽에는 블랙베리 이메일이 깜빡이고 있고
한쪽 모니터에는 워드2010, 또 한쪽 모니터에는 구글검색결과와 구글의 최신뉴스가 나타나 있습니다.
모니터 바로 앞에는 이런 저런 메모를 적는 노란 메모패드도 있지요.
이러한 다양한 메시지들(혹은 컨텐츠) 들의 주제는 모두 제각각입니다.
윈도우의 멀티태스킹 환경에서 스마트폰 업무환경, 웹의 단절된 컨텐츠 구조들은
하나의 주제에 대한 깊이있는 생각을 위한 것이 아닙니다.
보다 많고 다양한 메시지를 스캐닝하고 중요도를 평가하면서 필요한 메시지들은
하드디스크와 Gmail, 에버노트에 아키이빙해가면서
향후 필요할 때 검색할 수 있는 키워드만을 기억하는 방식으로 사고하게 되지요.
오프라인에서 책을 읽을 때, 혹은 공부할 때 사고의 프로세스가 읽기- 생각하기 - 정리하기의 선형적인 방식이라면
온라인에서 일을 하거나 시간을 보낼 때는 스캐닝- 평가하기 - 아키이빙 의 사고방식이 일반적입니다.
특히 구글의 페이지 알고리즘, 페이스북의 Like, 트위터의 RT는 '평가하기' 프로세스 마저 아웃소싱 하게 하였습니다.
트위터와 페이스북은 똑똑하게도 RT와 Favorite, Like를 사용하여 '평가하기' 뿐만 아니라
'아카이빙' 과정마저 손쉽게 만들었습니다.
(사용자들이 아무런 생각 없이 정보를 스캐닝 할 수 있게 만드는 것이 바로 이들 SNS의 핵심)
이렇게 웹은 학습매체보다 미디어 매체로 발전하고 있습니다.
사람들이 정보를 더 깊게 이해하기 보다는
더 많은 정보를 확보하고 더 많은 시간을 보내게 하는 쪽으로 발전하고 있습니다.
미디어는 메시지다
혹자는 기술은 중립적이기 때문에 쓰는 사람에 따라 다르지 않느냐고 합니다.
하지만 기술을 만든 이의 의도가 있느냐 없느냐를 떠나
미디어는 그 자체가 사람들의 사고방식과 행동방식을 변화시키는 메시지입니다.
트위터의 신속성은 모바일 입력환경과 140자의 제한된 짧은 메시지 입력방식에서,
페이스북의 공개성은 플랫폼으로서 갖는 영향력에서,
영화의 몰입성은 강렬한 시각적 청각적 효과와 실시간성에서,
웹의 산만함은 분절된 컨텐츠와 하이퍼링크 형식으로 사람들의 컨텐츠 생산 및 조회방식을 변화시키고 있습니다.
맥루헌이 이미 60년대에 말한 것처럼 '미디어는 메시지'이고
'기술의 영향력은 의견이나 개념 수준에서 일어나는 것이 아니'며
'그 영향력은 인식의 방식을 꾸준히, 아무런 저항 없이' 바꾸어 놓는 것이지요.
뇌는 우리가 사고하는 대로 바뀐다
문제는 웹과 같은 매체가 바꾸어 놓고 있는 사고방식에 따라 우리의 뇌 구조도 비슷하게 바뀌고 있다는 것입니다.
정보를 산만하게 습득하게 된다면 뇌 역시 집중력 보다는 산만함에 최적화 된다는 것이지요.
우리의 뇌가 어떤 방식으로 '최적화' 되어야 하는지는 스스로 판단할 몫이지만
웹을 사용하는 순간 우리의 선택폭이 많아 보이지 않습니다.
웹은 이미 '더 산만하게, 더 최신의, 더 편리하게'의 메시지를 사용자들에게 끊임없이 강요합니다.
저는 몇 달 전부터 모니터를 하나만 사용하고
PPT나 워드보다 메모장을 이용해 생각을 정리하고 있습니다.
이전까지는 스스로 Tool을 통제하고 있다고 생각하고 있었는데
최근에는 Tool이 저의 생각과 행동을 통제하고 있다는 생각이 강하게 들더군요.
1970년대 제록스의 팔로알토리서치 센터에서 컴퓨터 과학자들은 '멀티태스킹'을 용이하게 해주는
새로운 운영체계에 대한 프리젠테이션을 지켜보았고 어떤 이들은 환호를,
그리고 어떤 이들은 걱정을 담아 이렇게 말했다고 합니다.
"세상에, 왜 프로그램을 짜다가 이메일을 확인하느라 작업에 방해를 받고 산만해지려는 거죠?"
2011년을 살아가는 우리의 질문도 이와 다르지 않을 것 같습니다.
""세상에, 왜 트위터에 스마트폰에 실시간 이메일에 이렇게 산만해지려는 것이지요?"
새로운 기술이 가져다주는 멋진 신세계에서 인간다운 사고는 무엇이 될지
생각해 볼 수 있는 책이라 할 수 있습니다.
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데이터, 정보, 지식, 지혜에 대하여 한번 설명을 들은 적이 있는데
기록하지 않으면 잊어버릴 것 같아 간단히 정리해 놓습니다. : )
1. 정의
데이터 : 의미없는 기록
정보 : 의미있는 데이터
지식 : 가치있는 정보
지혜 : 패턴화된 지식
꽤 명쾌하죠. 이 정의에 따라 아래 예시를 들어 봅니다.
2. 데이터, 정보, 지식, 지혜를 쌓는 과정 : 맥도널드 지점장의 사례
여기 맥도널드 지점장이 있다고 가정하고 사례를 만들어 보겠습니다.
데이터 - 우선 맥도널드 지점에서 영수증을 출력합니다. 지점장에게 영수증 자체는 기록 그 자체로 의미가 없습니다.
정보 - 이제 그 영수증을 모아 오늘의 매출은 50만원, 어제의 매출은 60만원, 하지만 일 평균 매출은 20만원이라는 사실을 알게 됩니다. 각 영수증들이 모여 매출액 증감이라는 의미를 갖게 되면서 매출정보가 됩니다.
지식 - 매출정보를 가지고 왜 어제의 매출은 급증하였는지, 2일 전의 매출은 왜 20만원 밖에 되지 않았는지를 분석합니다.
알고 보니 2일 전에는 눈이 와서 다른 곳들 배달이 되지 않아 가까운 회사에서 Take-Out 하는 손님들이 몰렸기 때문이었고 어제는 눈이 올 것을 대비한 회사들에서 점심식사로 매장에 햄버거 세트 배달을 시켜 판매액이 증가하였단 사실을 알게 됩니다.
곧 지점장은 날씨정보를 미리 예측하여 눈이 오는 날은 배달 10% 할인 판촉을 통해 매출을 더욱 높여야 겠다고 생각하고 이 아이디어가 성공하여 매출이 100만원까지 증가합니다.
매출액변동이라는 정보를 가지고 원인을 분석하여 매출액 증대라는 가치를 창출하였으니 하나의 지식이 생긴 것이죠.
지혜 - 이러한 지식을 바탕으로 봄, 여름, 가을, 겨울의 모든 데이터들을 분석해 봅니다.
여름에는 봄에는 소풍 수요가, 여름에는 운동회 수요가, 가을에는 단풍놀이 수요를 발견하고
또 아침/점심/저녁별 수요를 찾아냅니다. 눈오는 날의 매출액 변동이라는 하나의 지식에서
온도와 계절변화라는 패턴에 적용시켜 지식을 패턴화하게 됩니다.
이 시점에서는 지혜가 쌓인 것이죠.
이런 지혜는 암묵지의 형태로 존재하지만 명확한 패턴이 있기 때문에 메뉴얼화 할 수도 있습니다.
3. 귀납적 지혜에서 연역적 지혜로
과거에는 경험을 통해 지혜를 쌓는 일이 가능했습니다.
위와 같이 맥도널드 매장이라고 한다면 10년 동안 매장을 운영해 보니 경험적으로
눈이오는 날은, 여름이 되면, 겨울이 되면.. 경험을 통해 귀납적으로 지식을 쌓고 지혜를 쌓을 수 있지요.
하지만 이제는 시대가 달라졌습니다. 맥도널드 매장이라고 하더라도 10년동안 계속 변화됩니다.
건너편 가게에서는 App으로 주문을 받고, SNS로 매장을 홍보하고, 사람들은 패스트 푸드형 햄버거가 아닌 웰빙 버거를 찾고, 환경을 고려하여 소비를 하게 되고..
10년 동안 한 자리에 머물러 경험을 쌓는 것 자체가 어려워졌을 뿐만 아니라
과거에 지혜라고 생각한 것은 더 이상 지혜로 통하지 않습니다.
이제 중요한 것은 연역적으로 사고하여 패턴을 예측하는 추론능력입니다.
충분할 정도의 경험은 아니지만 Why에 대하여 집중하고 사고한뒤 다른 비슷한 일들에 적용시킬 수 있는 능력,
이러한 추론능력이 급변하는 현대사회에서 지혜라고 불릴 만한 능력이라 생각합니다.
4. 정보와 지식, 지혜는 비례하지 않는다
또한 정보를 많이 습득한다고 지식과 지혜가 쌓이지는 않습니다.
만약 그렇다면 모든 택시기사분들과 트위터, 네이버 뉴스를 열심히 보고 있는 사람들이
엄청난 지혜를 가지고 있어야 하지만 현실은 그렇지 않죠.
지혜를 쌓기 위해서는 적정한 수준의 정보를 보고 이러한 정보가 나타나는 근본적인 이유를 숙고하고
앞으로 일어날 일들을 추론하는 연습(가설수립)을 하는 것이 중요한 것 같습니다.
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러브 & 드럭스제이크 길렌할,앤 해서웨이,주디 그리어 / 에드워드 즈윅나의 점수 : ★★★★|
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제프 콜빈 지음, 김정희 옮김 / 부키나의 점수 : ★★★★
지난 2011년 1월 1일에는 '재능은 어떻게 단련되는가? - Talent is Overrated'를 읽고 이를 실제로 적용하기 위한 방안으로 구글시트를 이용하여 Daily Feedback Sheet ( http://bit.ly/el1hv5 ) 을 만들었습니다.
아래에는 책의 내용과 적용방안을 적어 보았습니다.
1. 재능, 타고나는 것인가 학습되는 것인가?
재능이 선척적인 것인지, 후천적인 학습으로 생기는 것인지에 대해서는 많은 의견이 있습니다.
재능이 선천적이라고 주장하는 사람들은 타이거우즈, 모차르트와 같이 어린 나이에서부터 성공했던 소위 '신동' 을 예로 듭니다.하지만 모차르트, 타이거우즈와 같은 신동의 뒤에는 2살, 3살부터 음악, 골프를 가르쳐 주고 해당분야에 전념할 수 있는 여건을 만들어 준 그들의 아버지와 스승이 존재하였고 이러한 여건이 없었더라면 그들의 성공은 불가능했다고 합니다.
재능이 가장 큰 영향을 주는 영역이라 인식되었던 음악분야에서도 성공한 밴드나 작곡자, 지휘자들도 모두어린시절부터 음악을 연습할 수 있었던 가정환경이 있었고이들은 역시 대중에게 알려지기 전, 오로지 연습에만 집중하는 '침묵의 10년' 이 존재하였다고 합니다.
그렇다면 재능은 후천적인 것일까요.재능의 후천성을 지지하는 사람들은 위와 같은 사례를 들고 재능의 선천성을 반박합니다. 노력없는 천재는 없었다는 견해이지요.
하지만 재능이 후천적이라는 이들의 주장이 설득력을 가지려면 '자신의 일을 끊임없이 반복하는 대부분의 일반적인 사람들은 왜 천재가 해냈던 위대한 성과를 창출하지 못하였는가'에 대한 대답을 할 수 있어야 합니다.
재능이 전적으로 후천적인 것이라면 대부분 노력을 열심히 하는 사람들 역시 뛰어난 성과를 낼 수 있어야 하지만 현실은 그렇지 않습니다.
2. 재능을 단련하는 방법 : 신중히 계획된 연습 (deliberate practice)
재능은 '신중히 계획된 연습' 을 얼마나 꾸준하게 하고 있으며그러한 연습을 할 수 있는 여건에 있는 지에 따라 결정된다고 합니다.일반적인 사람들은 반복적인 연습만을 답습하지만 소위 '천재' 라는 사람들은1살, 2살 때부터 '신중히 계획된 연습'을 하고 있으며 가정에서 그러한 훈련을 받고 있기 때문에남들보다 일찍, 뛰어난 성과를 창출할 수 있다고 합니다.
그렇다면 신중히 계획된 연습과 일반적인 연습을 무엇이 다른 걸까요.
GE의 경영개발센터는 연습하는 영역을 아래와 같이 3 가지로 나눕니다.
1) 안전영역(Comport Zone) : 이미 쉽게 할 수 있는 일들
2) 성장영역(Learning Zone) : 성과향상에 직결되는 일들
3) 공황영역(Panic Zone) : 너무 어려워서 접근방법조차 파악하기 힘든 일들
위 세 가지 영역 중 2) 성장영역에 해당하는 연습이 바로 신중히 계획된 연습에 해당한다고 합니다.
신중히 계획된 연습은 다른 일반적인 연습과 달리 아래와 같은 차이가 있습니다.
1) 성과를 높이려는 목적으로 설계된다
2) 수 없이 반복할 수 있다
3) 끊임없이 결과에 대하여 피드백을 받을 수 있다
4) 정신적으로 상당히 힘들고 별로 재미는 없다
그리고 이러한 연습을 위해 중요한 것은 어떤 사람에게 코칭과 피드백을 받을 수 있느냐 입니다.
대부분의 뛰어난 인물들을 보면 아래와 같이 훌륭한 아버지 혹은 스승과 어린시절 부터 연습을 시작했었지요
아버지 유형으로는 모차르트와 그의 아버지(작곡가), 빌 게이츠와 빌 게이츠 시니어, 타이거 우즈와 얼 우즈, 이건희와 이병철이 있고 스승 유형으로는 제프리 이멜트와 잭 웰치, 버핏과 벤자민 그레이엄 등을 꼽을 수 있을 것 같네요.
이들은 빠르게는 3살, 늦어도 7살 때 부터는 자신들의 영역에서 신중히 계획된 연습(재미도 없고, 정신적으로 힘들고, 수없이 반복하며, 끊임없이 피드백을 받는성과를 높이는데 집중된 연습)을 통해 20세를 전후하여 성과를 보이기 시작합니다.
일반적인 사람들은 학업을 마친 뒤 20살이 넘어 지식을 쌓는 것을 비교해서 생각해 보면다른 사람들에게 이들은 갑자기 튀어나온 천재처럼 보이게 되는 것이죠.
3. 어떻게 적용할 것인가
위에 있는 말들은 사실 정리를 한 것 뿐이지 모르고 있는 사실은 아닙니다.
에디슨의 명언인 "천재는 99%의 노력과 1%의 영감이다" 라는 말을 모르는 사람은 아무도 없지만실제의 삶에서 어떻게 99%의 노력을 적용시킬 것인가, 를 적용하기는 쉽지 않지요,
'신중히 계획된 연습'을 우리의 삶에 적용하는 방안은 아래와 같이 Plan, Do, See 단계로 요약됩니다.
1) PLAN
연습을 시작하기 전에 가장 중요한 것은 목표 설정입니다.
오늘, 이번 주, 이번 달, 올해 어떤 구체적인 '목표' 를 달성하고 싶은 지를 파악하고이떤 특정 요소를 향상시키는데 집중할 지를 결정하는 것이 그 첫번째 단계입니다.
책에서 '목표를 정하고 각 단계를 설정하라' 부분에서는 이러한 연습의 목표를 설정하는 방식을 아래와 같이 나열하고 있습니다.
음악모델 : 특정한 곡을 연주하는 것처럼 정해진 목표가 명확하고 즉각적인 피드백이 가능한 연습
체스모델 : 다양한 유형을 숙지하여 '당신이라면 어떻게 할 것인가'라는 질문을 대답하는 연습 (비즈니스 케이스)
스포츠모델 : 반복적인 연습을 통해 스킬을 향상시키고 특정 분야의 지식을 집중적으로 향상시키는 연습
어떤 목표를 어떤 연습을 통해 달성할 것인지를 결정하는 것이 첫번째 단계입니다.
2) DO
다음으로는 위 계획에 맞게 업무를 하면서 자신을 객관화하여 관찰하는 것입니다.
이를 책에서는 상위인지(metacognition) 이라고 하는데 모든 상황을 제 3자의 입장에서 바라보면서앞서 세운 평가기준에서 자신을 측정해 보는 것이지요.
3) SEE
Plan 단계에서 계획된 지표와 측정항목에 대하여 자기평가와 외부평가를 통해 피드백을 합니다.
개인적으로 1) PLAN 2) DO 단계까지는 어느 정도의 연습이나 회사의 프로세스를 통해서
비교적 손쉽게 실행할 수 있는 부분이지만3) SEE 부분에서 일반적인 사람들과 '천재' 가 될 수 있는 사람들 간에 차이가 발생한다고 생각합니다. 대부분의 사람들은 평가에 대하여 행동을 재조정하기보다 상황을 회피하게 되지요.
"운이 나빴어", "우리 팀이 제대로 못해서", "난 경영진이 아니니니까", "난 똑똑하지 않으니까" 등등의 방어기제를 작동시켜 스스로 안정감을 찾는 것이 심리학적으로 정상적인 활동입니다.
자신을 객관적으로 냉정히 평가하고 스스로의 발전을 피드백 하는 것은 고통스럽고 재미도 없는 일이기 때문에이를 받아들이는 사람은 별로 없고, 때문에 재능을 계속해서 발전시키는 일은 굉장히 어려운 일입니다.(천재란, 이러한 고통을 감내하는 능력을 지닌 사람이 아닐까 싶네요)
나이가 들면 배우기가 어렵다고 하는데, 이와 동일한 맥락입니다.
나이가 10살, 20살일때는 자신의 잘못을 인정하고 재능을 키우는 것이 어렵지 않지만나이가 점차 들어가면서 자신의 잘못을 인정한다는 것은 그간의 인생을 부정하는 것이기 때문에성정에 드는 고통이 점차 커지는 것이지요.
4. 나는 어떻게 적용할 것인가
이렇게 글로 정리한다고 하더라도 실제적으로 삶에 영향을 줄 수 없다면 단순히 지적 욕구를 충족시키는 일이기 때문에
어떤 방식으로 제 삶에 적용시킬 수 있을 지 생각해 보았습니다.
1) PLAN : 리더쉽 역량을 성장영역으로 정의
발전시켜야 할 부분은 무궁무진하겠지만, 올 한해 가장 중점을 두어야 하는 부분은 리더쉽 영역에 있다고 생각하여
기존에 만들어진 스탠포드 리더쉽 평가(Dotty Studio 블로그참고 : http://dotty.org/2699053)를 참고하여 판단력, 지적호기심, 업무관리, 영향력, 말하기, 쓰기, 듣기, 회복력, 이렇게 8가지의 항목을 성장시키는 것을 목표로 정하였습니다.
Daily Feedback이 가능해야 하므로 스탠포드 리더쉽 평가에 비해서는 평가항목을 많이 줄였습니다.
2) DO
Do 부분에서 실제로 적용시켜야 하는 부분은 모든 업무를 진행할 때 자신을 객관화하여 냉정히 평가하는 것인데사전에 글로 적을 수 있는 부분은 아니네요.
3) SEE
목표에 대한 피드백을 받는 방식은 앞서 말한 것과 같이 자기평가와 외부평가를 함께 적용할 수 있을 것 같습니다.
자기평가를 위해 1) daily 2) weekly 3) monthly 로 나누어서 평가를 진행할 계획이고3) monthly 평가가 끝난 뒤에는 다음 달에 보다 집중해서 향상시키고 싶은 평가요소를 반영하려 합니다.평가시트 : http://bit.ly/el1hv5이렇게 1년이 지나면 최대 12개의 평가시트가 나오게 되겠지요.
외부평가를 위해서는 평가시트는 google docs를 이용하여 설문조사 하듯 비교적 쉽게 평가가 가능하기 때문에팀원들의 도움을 받으려 합니다. 1달간은 pilot으로 운영해 보고 프로세스에서 효과가 있다면 팀과 회사에도 적용해 보면 좋을 것 같습니다.
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얼마 전 시간을 내어 이은결의 일루젼 공연을 보러 갔습니다. 저는 2000년대 초반, 대학교에서 마술동아리 활동을 열심히 했었는데 이은결이라는 사람이 당시 마술을 대중화하지 못하였다면 그 당시의 인연들, 추억들이 이렇게 까지 남아있을 수 없었다고 볼 수 있을 만큼 이은결은 특별한 존재라 할 수 있지요.
특히 저는 당시 카드 매니플레이션을 담당(이라기 보다는 아무도 하지 않아서)했었는데 이은결씨의 2분짜리 짧은 매니플레이션 동영상이 아니었다면 당시 공연도 제대로 할 수 없었던 상황이었기 때문에 개인적으로 이은결씨에게 감사한 마음을 갖고 있습니다. : )
포스팅에서는 이번에 관람한 이은결 일루젼 공연의 기술과 구조, 작풍 그리고 발상 및 목적에 따라 정리해 보았습니다.
1. 기술
마술에서 기술이라고 할 때 클로즈업이라면 일종의 카드 스턴트 류를, 스테이지 마술 중에서는 매니플레이션을 일반적으로 기술적 난이도가 높다고 봅니다.
이은결은 FISM(마술계에서 가장 권위있는 일종의 마술올림픽) 에서 매니플레이션(특히 카드)을 선보이며 2위로 입상한 실적이 있습니다. (제너럴 매직은 1위) 아래가 그 동영상인데, 현재도 그렇지만 당시에도 기술적인 측면은 흠잡을 곳이 없습니다. 카드스타와 같은 기술은 이은결씨가 직접 발전시킨 기술로 알고 있는데 이 대회의 동영상은 정말 충격적이었었죠. 이렇게 매끄러운 Flow에 이 속도로 공연할 수 있다는 것이 매우 놀라웠으니까요.
<이은결의 FISM ACT. 놀라운 속도감>
마술이라는 것이 원리는 간단하지만 그것을 얼마나 자연스럽게 보여줄 수 있느냐로 기술적 능력을 평가하는데, 위 동영상에서 보듯 이은결씨의 매니플레이션을 보고 있으면 그냥 손을 앞으로 뻗는 것과, 비둘기가 나오면서 손을 뻗는 것과, 카드가 나오면서 손을 뻗는 것과, 그 차이를 거의 알 수가 없습니다. 기술적 측면에서는 완벽에 가깝다고 생각합니다.
이번 공연 역시 2부 처음에 시작하는 FISM Act를 보니 기술적 측면은 정말 감탄이 절로 나오더군요.
2. 구조
공연에서의 구조라고 할 때는 긴장감의 유지, 완급, 드라마에 대한 것으로 볼 수 있습니다. 이번 Illusion 공연은 크게 4가지로 구성되어 있는데 각각의 구조 속에서는 긴장감, 드라마성, 완급이 잘 조절되어 있습니다. 하지만 이번 공연은 ‘일루젼’ 이라는 타이틀보다는 매직 콘서트에 더 어울리는 구성이었던 것 같습니다.
<일루젼하면 생각나는 데이비드 카퍼필드의 (그 유명한) Fly>
이은결씨가 처음에 마술을 시작하고, 그 이후에 한국을 대표하는 마술사가 되기까지의 과정을 공연에 담을려고 했던 것 같은데, 각 공연파트 간의 연결성은 조금 모호했던 것 같습니다. 마술을 분류할 때 그 규모에 따라 클로즈업 – 팔러 - 스테이지 – 일루젼으로 보통 구분을 하는데, 이번 공연은 클로즈업을 제외하고 팔러와 스테이지, 일루젼이 각각 섞여있는 공연입니다. 때문에 처음에 이은결의 일루젼이라는 타이틀을 보았을 때는 사실 규모가 아주 큰 일루젼의 의미보다는 그의 특기인 카드매니플레이션처럼 보고도 밎지 못하는, 일종의 ‘허상’이라는 컨셉일 것이라는 생각을 했었는데 사실 타이틀과 전반적인 공연의 구성은 조금 동떨어진 감이 있었던 것 같네요.
3. 작풍
이번 공연을 하나의 예술로 간주한다면 이은결의 작풍은 일종의 ‘이은결스러움’이자 그가 창출한 마술의 스타일이라고 할 수 있겠죠. 군대가지 전, 이은결스럽다는 말은 간단히 “정신없이 보여주다 정신없이 놀래키는 마술” 이었던 것 같습니다. 여기서 정신없다는 의미는 청중이 생각하는 속도보다 마술을 구현하는 속도가 워낙 빠르다 보니(또는 그렇게 보여주다 보니) 청중은 Trick을 논리적으로 파해칠 시간이 주어지지 않는다는 의미입니다.
이러한 이은결 스타일의 마술은 사실 해외 마술사들에게는 많이 보지 못했고, 이은결, 최현우, 이 분들이 주도해나간 스타일인데 2000년대 초반, 많은 마술 동아리들에게 영향을 주었죠. “제가가지고있는카드는앞도이상이없고뒤에도이상이없는평범한카드입니다여기서카드한장을고르는마술을할텐데요” 를 한마디처럼 하면서 카드를 섞는 Suffle 기술 4,5가지가 한번에 들어가는 형식이지요. 보면 참 정신없고 재미있습니다 : )
이번 공연 역시 ‘이은결스러운’ 일루젼 무대가 있었습니다. 과거와 현재로 시간을 이동하는 마술등이 있었는데 워낙 다양한 마술들이 정신없이 펼쳐지다보니 정말 ‘멍’ 하고 보게 되더군요.
물론 이은결스러움의 한 축인 유머코드도 마술7080(?) 에서 잘 보여주었지요. 사실 스테이지 수준의 마술을 해본 사람들 입장에서는 이러한 소위 88년도 마술을 비트는 것이 정말 대단한 재미가 있었죠. 일종의 마술 Classic 이라 할 수 있는 링, 아쿠아슬러쉬, 신문찢기 등을 조금씩 비트는 것은 참 기발한 아이디어들이었습니다.
4. 발상과 목적
한국 마술은 크게 2기로 나누어집니다. 이은결이 있었을 때, 이은결이 없었을 때. 물론 초기에 오은영 마술사가 공헌한 바도 있지만 마술을 일종의 대중문화로 이끌어 낸 것은 이은결이 없었더라면 불가능했을 것이란 생각입니다. 이은결로 대중화된 마술은 다시 이은결이 군대에 가면서 다시 잠잠해 지기 시작했지요.
군 복무를 마친 이은결에게 이번 일루젼 공연은 한국 마술이 발전해 나아가야하는 방향성을 제시해야하는 굉장히 중요한 공연입니다. 그리고 그 방향성으로 이은결은 ‘감성’과 ‘스토리텔링’을 내세웠습니다. 그가 인터뷰에서도 밝혔듯이 규모와 화려함으로는 라스베가스를 이길 수 없고 우리들만의 마술을 창조하려면 결국 감성이 필요하는 말을 했었지요. 이렇듯 이번 무대는 감성과 감성을 표현하는 스토리텔링을 통해 한국 마술의 발전방향을 제시한다는 목적이 있었겠지요.
이 측면에서 이번 공연은 절반의 성공이라고 말하고 싶네요. 관객의 감정을 이끌어내는 몇몇 파트들은 독창적이고 감성적으로 느껴지는 부분들이 많았지만 어떤 공연들은 표현의 참신성이 부족하다고 생각된 부분도 있었습니다. 과거를 회상하는 것은 옛날의 사진을 보여주고 말로 할 것이 아니라 관객으로 하여금 이것을 자연스럽게 생각하게 만드는 세련된 방식이 필요하다는 생각입니다.
<토이스토리3 – 이별을 표현한 가장 세련된 영화>
그럼에도 이번 공연은 한국 마술이 발전해야 할 새로운 이정표를 제시했다는 점에서 높이 평가하고 싶네요.
*여담
아직 이은결씨가 젊기 때문에 앞으로 발전가능성은 매우 높다고 봅니다. 이 분야의 대가가 되기 위해서는 마이클애머와 같이 한 분야를 집대성하거나 이은결표 마술을 만들어내야 할텐데, 기본적으로 데이비드 블레인과 같이 특정한 포지션을 만들어내며 그 분야의 대가가 되었으면 하는 바람이 있네요.
<데이비드 블레인의 (그 유명한;;) Levitation - 놀라운 창의성>
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월요일(11/08) 다녀온 UX심포지엄 후기입니다.
1)UX 2) 심포지엄 그리고 키노트 스피커였던 3) 도널드노만 4) 빌 벅스턴 5) 이건표
이 다섯 가지 키워드로 느낀 점을 적어봅니다.
1. UX
UX는 글자 그대로 유저의 경험을 의미하는데 UX의 정의는 이번 키노트 스피커였던 도널드 노먼 교수가 정립한 개념으로 볼 수 있습니다. 단순히 인터페이스 디자인수준에서 머물 수도 있었던 영역이 노먼교수로 인하여 ‘사물을 사용할 때의 사람의 인식과 반응’ 이라는 UX 개념까지 확장된 것이죠. 이번 UX 심포지엄에서는 스타벅스 매장 설계와 진화심리학에 대한 발표가 있었는데 이 역시 UX를 Experience 개념에서 접근하기 위해서였던 것으로 해석됩니다.
UX는 사람의 경험을 디자인하는 영역이므로 제품 인터페이스 뿐만 아니라 제품을 탐색, 구매, 사용, AS 이 모든 영역에서 사용자가 느끼는 경험을 포괄적으로 지칭합니다. Apple의 UX는 예쁘고 편리한 아이폰의 UI 뿐만 아니라 아이폰을 구매하고, 상자에서 뜯어 충전해보고, 음악을 아이튠즈를 통해 구매하고, 아이폰에 연결된 이어폰을 귀에 꽃는 그 모든 순간이 UX지요.
때문에 UX는 그래픽 디자이너 뿐만이 아니라 비즈니스나 제품, 서비스, 구매절차를 디자인 하는 저와 같은 사람들도 습득해야 할 분야입니다. 제품을 소개하는 제안서, 팀에 연락했을 때의 대응과 이메일을 발송할 때, 제품를 사용했을 때의 느낌과 같이 고객과 우리의 브랜드와 제품이 맞닿는 모든 부분이 UX가 필요한 곳이죠.
그래서 이번 UX라는 테마는 경제활동을 하는 대부분의 사람들에게도 적합한 주제였다고 생각합니다.
2. 심포지엄
‘오늘날에는 향연이라는 의미 외에도 화기애애한 분위기에서 진행되는 학술적인 토론회나 그 밖에 신문 ·잡지 등에서 특정한 테마를 놓고 2명 또는 그 이상의 사람들이 각자의 견해를 발표하는 지상토론회의 뜻으로 널리 통용된다.요즈음 하나의 큰 유행처럼 된 심포지엄의 정신적인 전형(典型)은 플라톤의 초기 저작(著作)에 속하는 《향연 Symposion》에서 찾을 수 있을 것이다. 플라톤의 《향연》에서, 처음에 ‘사랑’은 ‘아름다움’에 대해 육체미를 초월한 정신미(精神美)로 향하는 심정이지만, 이윽고 이론미(理論美:眞)로 향하게 되고, 마침내 행동미(行動美:善)를 지향하게 된다. 이와 같은 사랑에 대한 플라톤의 선례(先例)에 따라, 생활 또는 학술상의 중요한 문제를 공동의 장소에서 철저하게 토론하는 것이 심포지엄의 정신이다.’
마지막에 적힌 것과 같이 심포지엄은 중요한 문제를, 공동의 장소에서, 토론하는 것이 심포지엄의 정신이라고 하였는데 이번 심포지엄 역시 강의와는 다르게 전문가들의 토론세션이 있었고 이를 지켜볼 수 있는 방식이었습니다.
다만 처음 심포지엄을 참석하다보니 직접 심포지엄에 참여하는 것과 이와 유사한 동영상을 시청하는 것이 무엇이 다를까, 하는 의구심이 있었지요. 직접 참여하는 것과 동영상을 시청하는 것의 차이는 ‘화자와 청중의 공간/시간의 공유’, ‘청중입장에서 느끼는 현장감’, ‘심포지엄에서만의 독점적 정보습득’ 이 세 가지라고 생각합니다.
공간/시간의 공유 : 소통?
화자와 청중이 공간과 시간을 함께 공유할 때 양자간의 소통이 가능해집니다. 화자가 하는 말을 청자가 수동적으로 받아들이는 동영상 시청과 달리 공간과 시간을 공유하고 청중이 직접 참여하여 보다 몰입하거나 지식습득의 양이 많을 것입니다.
그러나 이번 심포지엄만을 놓고 본다면 몇가지 질문을 종이에 적고 마지막 Pannel Discussion 을 제외하고는 (사인회를 제외한다면..) 이 부분은 굉장히 아쉬운 부분이었는데 UX심포지엄이니만큼 청중들에게 새로운 Experience를 줄 수 있다는 기대를 조금 했었지만 실제로는 일방적으로 정보를 습득하게 되는 강의와 동일했습니다.
아래의 현장감과 독점적인 정보습득이라는 요소를 제외한다면 이와 동일한 비용/시간을 투자할 수 있을 때는 상호소통과 참여가 가능한 워크샵의 형태가 학습에 있어서는 좀 더 좋을 수 있겠다는 생각이 듭니다.
현장감 : Good!
현장감은 충분히 만족스러웠습니다. 도널드 노만, 빌 벅스턴이 바로 뒷 자리에 앉아 있어 그야말로 생생한 경험(!)을 할 수 있었고 가장 앞 자리에 앉아서 관람하니 발표하는 사람의 제스츄어, 표정까지 관찰할 수 있어 동영상 시청보다는 몰입감이 훨씬 높았죠.
독점적 정보습득 : 심포지엄 = 책?
Keynote Speech만 놓고 보았을 때 이번 심포지엄에서 독점적으로 공개되었고 앞으로 다른 방식으로는 볼 수 없는 발표는 이건표 교수님의 발표였습니다. 빌 벅스턴의 강의는 사실상 Sketching Experience 라는 책을 기반으로 설명하는 강의였고 제가 이전에 읽었던 책의 내용 이상으로 습득했던 지식은 없는 것 같습니다. 도널드 노만의 Living with Complxity는 이번에 새로 낼 책에 대한 내용이었는데 2003년의 도널드노먼 동영상 강의를 보았는데 이 역시 당시의 책 내용을 기반으로 하고 있더라구요. 아마 새로 책이 나온다면 이번 강연을 듣지 않았어도 모두 이해할 수 있었을 것 같습니다.
물론 발표자가 책을 내었으면 그 책을 기반으로 발표하는 것은 당연한 것입니다. 하지만 책을 읽은 입장에서는 1) 책을 읽고 강연을 듣는 것과 2) 책을 다시 읽는 것, 이 두 가지의 차이가 아주 크지는 않다는 생각이 들었습니다.
이건표 교수님은 책을 쓰신 분이 아니니(^^) 심포지엄이 아니면 들을 수 없는 완전히 새로운 내용인 동시에 앞으로도 다시 듣기 어려운 내용이어서 개인적으로는 굉장히 만족스러운 강의였습니다. (물론 컨텐츠도 굉장히 뛰어났습니다)
3. 도널드 노만, “Definition”
역시 한 분야를 만든 대가는 다르더군요.“Social signifiers”, “Artificial Design”, “Signal” 등의 통찰력 있는 개념이 있었는데 이런 개념 하나 하나도 흥미로웠지만 개념들을 새롭게 발견하고 정의하는 능력이 인상깊었습니다. 업무를 하면서 가장 어려운 것 중 하나는 새로운 개념, 심지어는 기존에 있는 개념을 한 단어로 명확히 정의하고 이해하는 것입니다. 스스로 정리하는 것도 어려울 뿐만 아니라 다른 사람들에게 설명하는 것은 더욱 어려운 일이죠.
도널드 노먼은 이전에 UX, Emotional Design, Reflective Design 을 정의하던 것과 같이 이번 심포지엄에서 새로운 개념들을 설명하면서 사람들을 쉽게 이해시킵니다. 특히 도널드 도먼 스스로가 더욱 유명하게 만든 개념인 “Affordance : 사용자가 쉽게 이해해야 함” 을 이제는 “Siganl : 사용자에게 알려줌” 로 대체해야 한다고 자신이 정립한 개념을 더욱 발전시키는 모습도 보여주었습니다.
도널드 노먼은 초기에는 The psychology of everyday things을 통해 사용자의 편의성을 중시하면서 스스로 “기능성이 뛰어나지만 흉측한 디자인” 을 만들었다고 농담삼아 이야기 했었는데, 이후에는 Emotional Design과 같은 책에서는 “심미적인 디자인”을 강조했었죠. 이번에도 “Signal” 이라는 개념을 다시 적립하는 것을 보니 UX에서 Disruptive Innovation을 도널드 노먼 스스로 계속 하고 있는 듯한 인상을 받았습니다. UX의 파괴자인 동시에 창조자라고 하고 싶네요.
이 외에도 유용한 개념들이 많았지만 책으로 나오면 다시 볼 수 있으므로 생략합니다.
4. 빌 벅스턴, “Theme”
빌 벅스턴을 처음 안 것은 스케칭 유저 익스피어리언스였는데 이번 강연도 책의 내용을 바탕으로 하고 있습니다. 내용만 놓고 보면 이전의 리뷰를 참고하는 것이 좋을 것 같네요. 한 마디로 요약하면,
‘Sketching Is a reflection of intent, drawing is a means of realization’
빌 벅스턴은 스케칭이라는 Ideation Methology 하나를 Theme으로 잡고 자신의 경험과 이론을 일치시켜 설명합니다. 스케칭이라는 Theme를 가지고 저술활동을 하고 강연을 하는 것을 보니 스케칭이라는 Theme에서 만큼은 이 사람이 세계 #1이 될 것 같습니다. UX라는 분야나 세부적인 디자인, 산업영역이 아니라 스케칭이라는 어떻게 보면 작은 Theme 하나에서 최고가 되어가는 것을 보니 기존의 영역에서의 #1이 아니라 새로운 전문영역을 발굴해내고 여기서 #1을 하는 것이 전문가로서 성장하는 방법이겠다는 생각이 듭니다.
5. 이건표, “Insight”
이건표 교수님의 강연은 처음 들었고 팀장님을 통해 어떤 분인지 알게 되었죠. 25년간 KAIST에서 교수로 재직하시다가 LG전자로 가셨다고 하는데 25년간의 학문활동으로 축척된 인사이트가 대단하였습니다.
BCG에서 인사이트는 “패턴에 대한 인식”이라고 정의한 것으로 알고 있는데 과거와 현재, 그리고 미래를 아우르는 패턴을 분석해내고 여기서 도출해낸 다양한 인사이트들이 굉장히 흥미로웠습니다. 특히 학과장으로 재직하시면서 학과의 방향성에 대한 질문은 굉장히 심도있게 하셨던 것 같습니다. UX와 디자인, 나아가 상품의 제조방식과 사람들이 살아가는 방식이 지향하는 흐름들을 관찰하고 여기서 미래의 방향성을 짚어내는 인사이트를 발표를 통해서 일부 보여주셨지요.
Utility – Emotion – Socio-symbolic 의 개념이나 After User-Centered Design 이 왜 User-Based Product(정확한 명칭은 기억나지 않습니다)가 되어 가는지를 통찰력있게 짚어주셨습니다. 그리고 패널 토론에서도 대단한 포스를..
다만 이건표 교수님 수준이면 지식과 통찰력이 “Trend, Paradigm” 부분에 보다 집중되기 때문에 기업에서 단기적으로 성과를 위해 상대적으로 중시되는 “Fad, Fashion”에 대해서는 관심이 적지는 않으실까, 하는 생각도 들더군요. 특히 현재의 LG전자라면 단기간의 성과 때문에 많은 압박을 받을 수도 있겠다는 생각도.
*UX는 중요하다.
아이러니하게도 이번 행사진행의 미흡한 부분을 통해 UX가 왜 중요한지, 사용자 경험이 무엇인지, 그리고 이것이 왜 어려운지도 함께 생각할 수 있었습니다. 실수로 메일을 보내거나, 이를 사과하는 방식, 행사시작 전 입장하는 방식에서 사후의 영수증을 처리, 패널토론에서의 질문방식 등등 행사 전체의 UX는 정말 많이 아쉬웠습니다.
물론 주최측에서는 UX를 좋아하는 학생들이 준비하였기 때문에 준비가 많이 미흡하였다고는 하는데, 이미 행사의 Price는 프로수준으로 맞추어 놓았으면(8만원)에 행사진행의 Value 역시 프로수준이었어야 한다고 생각합니다. 키노트의 Value가 높았기 때문에 많은 부분 커버가 된 행사가 아니었나, 하는 생각이 드네요.
**행사장의 분위기 : 도널드 노만 사인회 ^^..
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디자이너가 아닌 사람들을 위한 디자인북
재능은 어떻게 단련되는가?
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