버려진 고양이와 강아지를 위한 Light for Right 일상의 소소한 모험

무엇인가를 구매하는 것이 누군가를 돕는 일이 된다는 것.
아마 탐스 슈즈나 마리몬드 같은 사례를 통해 많이 들어본 사례일 것입니다.

이번에 크라우드 펀딩을 통해 올라온 의미있는 프로젝트가 있어 소개합니다.




Light For Right, 빛이 만드는 따뜻한 힘

향초의 캠페인 명은 Light For Right 라고 하는데, 이번에는 버려진 강아지와 고양이를 위한 펀딩이기 때문에 Light for Cat&Dog이라고 같이 표기하고 있습니다.

향초의 불빛이 나타내는 따뜻한 느낌과 촛불시위 등을 통해 잘 알려진 촛불의 의미를 이름에 잘 담아 내었네요.

Right이라는 것이 굉장히 광범위하기 때문에 여러 캠페인을 진행할 수 있을 것 같은데,
텀블벅에서는 이 프로젝트가 첫 번째 프로젝트네요.




동물학대방지연합이란

모금을 한 뒤에 수익금이 전해지는 곳은 동물학대방지연합이라는 단체입니다.


아래와 같은 소개가 있는데, 기본적으로 유기동물은 특정한 기간이 지나면 안락사를 하게 되어 있습니다.
해당 단체는 유기동물의 안락사를 막고자 보금자리를 만들고 직접 키우는 역할을 하고 있네요.

텀블벅 소개를 보면 https://tumblbug.com/lightforcatndog 2017년 기준 약 2,000만 원의 적자를 보고 있다 하는데, 안타까운 일이네요.


"동물학대방지연합은 유기동물 구조, 치료, 보호, 입양등 유기동물을 위한 사업을 하고 있으며 
유기동물보호소도 양주에 운영하고 현재 유기동물이 180마리 가까이 있습니다.
동물의 고통과 학대를 방지하기 위한 각종 캠페인도 실시하고 있습니다.
반려동물 식용금지, 채식장려, 동물학대방지, 동물보호관련법령 제정,동물보호 캠페인, 교육, 
야생동물들을 위한 정책제안, 농장동물의 복지 등 동물보호 전반에 걸친 사업을 실시하고 있습니다."






가치를 주는 소비, 성공할까?

개인적으로 최근 관심이 굉장히 많은 분야입니다. 

카카오메이커스나 해피빈 펀딩(http://happybean.naver.com/crowdFunding/Home)을 보면 훌륭한 품질이고 의미가 있다면 유의미한 매출을 기록하고 있습니다.

예전에는 품질이 훌륭하지 않은 제품에 의미를 추가하는 경우가 많아 Main Stream 시장에서는 경쟁하기 어렵다 생각했었는데, 카카오나 해피빈 등을 보면 최근에는 소위 '착한 제품'들이 좋은 품질을 갖추고 있는 경우가 많아 잘하면 새로운 소비 트렌드가 될 수도 있겠다 생각합니다.


물론 이 모든 사실 이전에 결국 제품이 좋아야 합니다. 더 예쁘든, 더 싸든, 더 고급스럽든 간에 일단 제품이 좋아야 의미를 부여할 수 있습니다. 그렇지 않다면 1%의 소수를 위한 제품이 되어 버리겠지요.

더불어 텀블벅이나 와디즈, 해피빈, 카카오메이커스와 같은 가치 소비를 위한 플랫폼들이 많아지는 것들도 긍정적이라 생각합니다. 개인적으로는 이러한 가치소비가 트렌드가 되면 더 큰 기업들도 분명 자신들의 판매를 촉진하기 위해 의미를 부여해야하는 상황이 될 것이라 생각합니다.


이상 Light For Right 에 대한 간략한 소개였습니다. 향후에도 좋은 의미가 있는 제품이 보이면 또 소개하도록 하겠습니다. : )




전자제품의 생명을 연장하라 - 배터리뉴 (Better Renew) 비즈니스의 기술

유선의 시대에서 무선의 시대로

제가 어렸을 때는 유신유선의 시대였습니다.

집에 있는 TV, 라디오, 압력밥솥, 게임기 등 모든 전자제품들은 110v, 혹은 220v 전원에 꼽고 사용했습니다.
제품이 고장나면 항상 집 근처에 있는 전파상에 들러 고치곤 했는데
말 없이 과묵한 전파상 아저씨를 볼 때마다 TV에 나오는 맥가이버 같은 사람이라 생각했었습니다.

시간이 흘러 어느 덧 2016년. 이제는 무선의 시대가 되었습니다.
스마트폰, 전기면도기, 블루투스 이어폰, 노트북, 디지털카메라, 그리고 진공청소기까지.
과거의 전파상은 사라진 대신 기업의 A/S 센터들이 생겨났고 대부분의 고장은 A/S 센터를 통해 해결하고 있습니다.

하지만 아직도 대기업의 A/S 센터가 제대로 해결하지 못하는 문제가 있습니다.



바로 배터리이죠.


<여전히 크게 발전하지 못한 배터리>





기업과 소비자의 서로 다른 생각

무선 전자제품들의 심장이라고 할 수 있는 배터리는 소모품이기 때문에 일정 시간이 지나면 교체하는 것이 맞습니다.

문제는 대부분의 제품에 들어가는 배터리의 수명이 제품의 수명보다 짧다는 것에 있습니다.


<모두가 한 번씩은 겪어 봤을 그 문제>

출처 : 서울시 리빙랩


기업 입장에서는 배터리 교체주기에 맞춰 제품을 교체해야 매출을 더 빠르게 늘리고 신제품을 판매할 수 있습니다. 그래서 기업들은 배터리 교체에 대한 기술적 투자나 서비스를 개선하지 않고 있씁니다. 소비자들은 배터리 교체를 위해 A/S 센터에 맡기지만 배터리 교체비용은 대부분 굉장히 비싸고 심지어 불가능한 경우도 많습니다.

소비자 입장에서는 배터리를 교체하여 제품을 오래 사용하는 것이 경제적으로나 환경적으로 훨씬 이롭지만 소비자가 직접 전자제품의 배터리를 교체하는 것은 굉장히 어려운 일이고, 심지어 새로운 제품을 구매는 것이 더 저렴할 때도 있지요.






전자제품의 생명을 연장시키는 BETTER REnew

배터리 뉴(http://betterre.co.kr/)는 배터리의 짧은 수명 때문에 자원소비가 늘어나는 사회적 문제를 해결하기 위해 나타난 서비스입니다.

개인적으로 배터리 문제에 관심이 많아 예전 BETTER RE 크라우드 펀딩에도 참여하였었는데
이번에 집에 있는 일렉트로룩스 전기청소기 배터리 수명이 다해 배터리 교체 방법을 찾던 중, 마침 이 서비스를 사용할 수 있었습니다.

Better Re 크라우드펀딩 게시글 : http://asteray.egloos.com/3143556

현재 서비스 중인 Better Renew 관련 기사를 찾아보니
과거 보조배터리를 직접 만들던 경험에서 더 근본적인 사회적 문제를 해결하고자 하였고
그 결과가 바로 무선시대의 전파상, 배터리 뉴 서비스가 탄생했다고 합니다.




<인라이튼의 사무실 모습. 어쩐지 좋아 보인다>

출처 : 인라이튼 배터리뉴 블로그 (http://blog.naver.com/better_re)




생명연장 방법 1. Refill - 제품의 심장인 배터리 교체

배터리뉴가 가장 집중하는 서비스는 사람으로 치면 심장에 해당하는 배터리 교체입니다. 

저도 집에서 사용하는 전기면도기, 무선청소기, 스마트폰을 교체했을 때를 생각해 보면 대부분이 배터리가 오래가지 않아서였고, 배터리를 교체할 수 있는 방법을 잘 몰라서 그냥 제품을 교체했던 경우가 많았습니다.

이번에 배터리뉴 서비스를 사용해 보니 웹사이트에서 제품에 따른 특징이나 배터리 종류에 따라 어떤 차이가 있는지를 잘 알려주고 있고 같은 일렉트로룩스 제품이라도 다양한 모델명으로 구분해 두었습니다.
 
스타트업 답게 신청 절차 자체는 세련되지는 않았지만 간편했는데, 서비스를 신청하고 나면 대기시간이 많이 필요하였습니다. 처음 시작하는 서비스여서인지 더 빠른 서비스 제공은 소비자를 확대하는데 중요할 것 같습니다. 




<교체는 쉬워 보여도 뒤에 있는 PCB 회로와의 납땜이나 적합한 배터리 선정은 꽤 까다로운 작업>


출처 : 인라이튼 배터리뉴 블로그 (http://blog.naver.com/better_re)



생명연장 방법 2. Refresh - 건강을 고려한 전자제품 내부청소

배터리 리필과 함께 추가로 신청할 수 있는 서비스는 제품 내부 청소입니다.

1만원에 제공되는 프리미엄 크리닝이라는 서비스를 함께 신청할 경우
전기청소기와 같은 제품 내부에 쌓인 세균이나 먼지를 함께 제거해 주는 서비스인데
배터리 교체를 위해 어차피 한 번은 분해해야 하기 때문에 좀 더 저렴하고 빠르게 제공할 수 있는 것 같습니다.

저도 함께 신청해 보았는데, 받아보니 새제품 처럼 깨끗해져 있어
이런 외부 서비스가 아니라 기업의 A/S 센터서 기본적으로 제공해줘야 하지 않을까 싶네요.
특히 일렉트로룩스나 다이슨 청소기 같은 경우는 A/S가 제대로 제공되고 있지 않은 경우가 많아서..


단순 청소가 아니라 베이킹소다, 구연산, 소금, 이온수, 구연산수 등의
천연세제로만 크리닝을 진행한다고 적혀 있어 요즘과 같이 화학물질에 민감한 시대라면
다른 크리닝 서비스를 받더라도 이런 천연세제를 사용하는지 꼭 확인해 봐야 하는 것 같습니다.



<청소하는 청소기를 청소하는 것은 직접 하기에는 너무나 귀찮은 일>

출처 : 인라이튼 배터리뉴 블로그 (http://blog.naver.com/better_re)





더 나은 세상을 위한 혁신, 서울시 리빙랩

일렉트로룩스와 같은 무선청소기 배터리 리필 서비스로 시작한 인라이튼의 Better Renew는 현재 서울시의 리빙랩(Living Lab)에 선정되었다고 합니다.


리빙랩은 우리말로 ‘생활 실험실’이란 뜻인데 과거 동네 전파사가 시민들을 위한 서비스를 제공한 것처럼
시민의 입장에서 서비스를 제공하고 빠르게 개선할 수 있는 새로운 방식의 시도라고 볼 수 있을 것 같습니다.

리빙랩은 총 6개가 선정되었는데 배터리 리필과 같은 방법으로 제품의 수명을 연정시키는 Better Renew 뿐만 아니라
‘행복주차’ 골목 만들기, 공동체경제 건설하는 지역대안화폐, 청소년 심리치유 VR 메이커 스페이스와 같이
사회혁신을 위한 다양한 시도들을 지원하고 있습니다.



<다시 쓰는 더 나은 방법, 새로운 시도는 언제나 환영이야>

출처 : 인라이튼 배터리뉴 웹사이트 (http://betterre.co.kr/)



대기업 중심의 A/S 센터가 많아지면서 분명 편리한 점도 많이 있지만 기업은 이윤만을 추구하다보니 기업과 소비자의 이윤이 상충되는 경우 기업의 입장에서 판단하는 경우가 더 많은 것 같습니다.

무선청소기를 비롯한 전자제품 배터리 리필과 클리닝 서비스를 제공하는 배터리뉴와 같은 사회 혁신 서비스들이 좀 더 일반화된다면 기업도 기업의 이윤 뿐만 아니라 소비자와 사회의 이윤까지 고려할 수 있는 세상이 되지 않을까요.


디멘드 - 당신이라면 어떻게 사업을 성공시키겠습니까 비즈니스의 기술

'세상의 수요를 미리 알아챈 사람들' 이라는 부제목으로 출간된 '디멘드' 책에 대한 리뷰입니다.


책을 모두 다 읽고 책 소개를 보니 아주 정확한 소개는 아닌 것 같습니다. '수요를 알아 챘다는 것'이 핵심이 아니라 '어떻게 수요를 충족시키는 제품/서비스를 만들었느냐'가 핵심인 책입니다.


다시 말해 제품과 서비스를 만들 때 무엇을 고려해야 하는가에 대한 질문을 던지고 그 답으로 '모든 수단과 방법을 동원하여 고객의 진짜 문제를 해결하라' 라는 답이 나옵니다. 물론 뻔한 이야기처럼 들리지요?


그래서 이 책은 똑똑하게도 우리가 알고 있는 것에서 좀 더 나아가 지금은 성공한 기업이 당시에 처했던 문제들을 해결했던 과정을 자세히 서술하고 있습니다. 아래 글을 읽을 때 당신이라면 어떻게 했을 지 함께 생각해 보세요.



넷플릭스 케이스


2001년, 온라인 DVD 사업을 펼치는 넷플릭스는 아직까지 회원의 수가 50만 명 밖에 되지 않았다. 더 큰 성장을 위해 데이터를 살펴보니 유독 샌프란시스코의 침투율이 2.6%가 넘는다. 영화종사자가 많아서? 첨단기술자들이 많아서? 상대적으로 부유한 동네이므로? 어떤 이유에서일까?



샌프란시스코의 고객들을 만나보며 조사한 결과 그들은 '빨리' 영화를 받아 보는 것에 대하여 크게 만족하고 있었다. 하지만 다른 곳은 그 반대의 결과가 나타났다.


샌프란시스코에 DVD가 빠르게 가는 이유는 단지 DVD 유통센터가 샌프란시스코 지역에 있었기 때문이다. 샌프란시스코는 통상 48시간 내에 DVD가 도착하였고 다른 곳은 통상 5일이 걸렸는데 이는 자신이 주문한 영화를 잊어버릴 수도 있는 시간이었다.


2010년 말까지 넷플릭스는 56개의 유통센터를 운영하였고 당시 회원 수는 2,000만 명으로 늘어났다.


*참고 : 2010년 이후 넷플릭스는 더 빠른 컨텐츠 전달을 위해 스트리밍 방식으로 비즈니스 모델을 변경함(Pivot)




네스프레소 케이스


80년대 중반, 네슬리는 네스프레소(Nespresso)라는 새로운 머신을 출시한다. 약 10년 간의 R&D로 완성된 이 제품은 전문가와 일반인의 호평을 받지만 이후 10년간 수요가 거의 없어 네스프레소 사업은 소명되기 직전이다. 어떤 해결책이 필요할까



B2B 회사인 네슬리는  가정용 시장에 네스프레소를 판매하기 위해 각종 소매점에 입점을 시켰지만 소매점들은 능숙하게 기계를 사용하지 못했으며 캡슐을 잘 들여 놓지도 않았다. 이에 커피팟의 신선도는 계속 떨어지고 있어 구매자들의 불만이 이어지고 있었다.


결국 네슬리는 역사상 처음으로 고객이 직접 캡슐을 전화하여 주문하여 우편으로 발송하는 B2C를 도입하게 되고 이를 '네스프레소 클럽'으로 만들었다. 정기구독형 서비스는 고객의 패턴을 파악할 수 있는 소중한 데이터가 되는 동시에 중간상을 없애 수익률을 크게 높일 수 있었다.


그 뒤 수요를 촉진하기 위한 테스트 결과 네스프레소 머신에서 추출한 커피를 잠재고객에게 제공하여 직접 체험시킬 경우 매출이 6배가 높다는 사실을 발견하였고 곧 화장품 업체의 전략을 모방하여 전 세계 200개 도시의 번화가에서 네스프레소 부티크를 여는 것으로 확장되었다. 





집카 케이스


99년에서 03년 사이, 소셜쉐어링 자동차 회사인 Zipcar(국내의 쏘카가 이를 벤치마킹)의 고객들은 잠깐 사용한 뒤 더 이상 사용하지 않는 패턴을 보이고 있다. 무엇이 문제일까



문제는 수요의 밀도였다. 집카를 빌리기 위해 걸어가는 시간이 10분 이상인 도시에서는 어김없이 사용의 하락이 나타났다. 집카는 우선 케임브리지에 집중하여 집카까지 평균 10분이 걸리는 시간을 평균 2분으로 단축시켰다. 


각 도시별 '임계질량' 이 도달한 뒤에야 다른 도시로 확장하여 성공할 수 있었으며 결국 이 10분이 수요의 방아쇠가 되었다.



유로스타 케이스


당신은 런던-파리를 잇는 유로스타는 95년 개통 당시 첫 해 1,500만 명의 승객을 예측하였지만 판매된 티켓은 고작 300만 장에 불과했다. 문제는 무엇이고 어떤 해결책이 있을까


분석 결과 매출의 가장 큰 비중은 비즈니스 고객이었고 그들이 겪는 문제점을 해결하기 위해 노력하였다. 예산에 민감한 비즈니스맨들을 위한 110파운드의 이코노미 티켓, 그리고 기업 임원들을 위해 10분 내 체크인, 택시 서비스, 라운지가 있는 175파운드의 비즈니스 티켓을 새롭게 만들었고 이후 95년 당시 300만 명의 승객은 2000년 710만이 되었다. 


하지만 99년까지 승객 1인당 10파운드의 손해를 보고 있었고 이후 2002년에는 비즈니스를 위한 유로스타에 집중하여 '15분 내 체크인 완료' 를 제공하는 비즈니스 전용창구를 만들었다.


이후 가장 핵심적인 '총 소요시간' 을 줄이기 위해 2007년, 하이스피드 1 노선을 개통한 결과 런던-파리 구간은 3시간에서 2시간 15분으로 줄어들었고 워털루 역을 세인트 팽크라스로 이전하면서 수요를 확대할 수 있었다.




미국의 교향악단 케이스


2008년 중반, 미국의 9개 교향악단이 모여 관객의 55%가 다음 년도에 이탈하는 문제를 해결하기 위해 모였다. 그들은 젊은 신규 고객들이 계속 늘어나지 않는 문제에 직면해 있다.



한 번 교향악을 보고 다시 오지 않는 사람의 비율은 91%에 달한다. 그들을 분석한 결과 재방문에 가장 큰 영향을 끼치는 것은 명성, 연주실력이 아닌 주차공간 이었다. 이외에도 곡에 대한 해설, 티켓 환불 가능성과 같이 예상과 다른 요인들이 가장 중요한 요소들이었다.


동시에 시애틀 오케스트라는 미래의 수요를 위해 학교에 방문하여 오페라를 교육하여 잠재 수요를 만들었으며 '오페라가 학교에 간다' 프로그램에 참석한 아이와 부모는 이후 꾸준한 관객이 되었으며 그 결과 시애틀 오페라단은 예산을 9배 이상 증액할 수 있었다. 





웨그먼스 케이스


지역 할인점인 웨그먼스는 월마트의 진출에 따른 고객 감소를 막아야 한다. 상대적으로 작고 유명하지도 않았던 웨그먼스는 어떤 방법이 필요할까



웨그먼스가 집중한 것중 하나는 '계산을 위해 길게 늘어선 줄' 이었고 이와 같이 고객이 갖고 있는 고충에 집중하여 대부분의 문제를 풀고 있다. 예를 들어 아이가 있는 부모들은 계산대에서 아이들이 사탕을 사달라고 하는 것을 싫어하는 것을 깨닫고 '사탕은 안 돼요' 라는 표시가 있는 계산대를 설치하거나 오픈 첫날의 중요성을 깨닫고 개점 6주 전부터 교육을 시작한다. 




정답은 없다.


위의 다양한 사례들은 당시의 문제를 해결한 것이고 실제로는 제품, 사람, 프로세스, 학습, 환경 등 모든 요소들을 종합하여 성공을 이끈 이야기의 단면입니다. 이러한 단편적인 이야기를 귀납적으로 종합해 보면 몇 가지로 해석할 수는 있습니다.


상품과 서비스 자체의 매력도, 고객의 고충지도, 배경스토리, 수요의 트리거, 궤도에 오른 뒤 가속하는 방법, 다변화, 포트폴리오 전략 등.


하지만 이 모든 것은 안다고 넷플릭스, 집카, 네스프레소, 아마존을 만들 수는 없습니다. 중요한 것은 어떤 Framework에 맞춰 사업을 펼치는 것이 아니라 '고객이 갖고 있는 문제는 무엇이고 우리는 그것을 어떻게 해결할 수 있을까' 라는 본질적인 질문에 충실하는 것이지요.


모든 케이스는 콜롬버스이 달걀처럼 읽고 나면 너무나 당연한 이야기들이다. 하지만 우리가 겪고 있는 문제들도 생각해보면 굉장히 당연한 문제들입니다.


이런 문제들을 '원래 그런거야' 라는 마음으로 그냥 지나치는 것과 '무슨 문제지' 라고 질문하고 탐구하며 해결책을 끊임없이 제시하는 과정이 중요한 것이라 생각합니다.



스마트폰의 배터리는 '원래' 오래가지 않는 것이고

자동차는 '원래' 비싼 것이고

집은 '원래' 불편한 것이고

결혼식은 '원래' 예식장에서 하는 것이고

회사는 '원래' 출퇴근 시간이 정해져 있는 것이지요.



'원래' 라는 말을 어떻게 바꿀 수 있을지에 집중하는 것이 흔히 말하는 Growth Hacking의 핵심이라 생각합니다.


인바운드 마케팅 입문 - 허브스팟(HubSpot) 아카데미 비즈니스의 기술

최근 회사에서 팀원분들과 함께 진행 중인 5시간의 법칙이 있습니다.

하루에 한 시간씩, 일주일에 5시간 꾸준히 공부를 하는 것인데 대단한 방법론이라기 보다는
아무래도 학생시절에 한 번에 5시간 ~ 10시간은 공부하는 습관이 한국 사람들에게 남아있기 때문에
공부를 하는 것에 대한 막연한 부담감이 있는 것도 사실입니다.

떄문에 하루에 1시간, 부담되지 않는 수준에서 공부를 하는 것이 본 스터디 방법론의 핵심입니다.


관련기사 : 내 운명을 바꿀 수 있는 5시간의 법칙


주로 책을 읽기도 하나 최근에 가장 관심을 갖고 있는 주제 중 하나인
'Paid Media'가 없다면 어떻게 지속적인 성장을 이끌 수 있을 지에 대한 대답을 찾고 싶어
인바운드 마케팅으로 유명한 마케팅 소프트웨어인 허브스팟 아카데미를 약 10시간, 2주에 걸쳐 들어 보았습니다.



1. 인바운드 마케팅 (In-bound Marketing) 이란

쉽게 말해 우리가 Paid 미디어로 Push하는 것을 제외한 Pull 형 마케팅 방법론으로
그 핵심은 '구매하기 전까지 사용자들에게 유용한 정보를 제공하고 구매시점에 우리의 제품을 선택하게 만드는 것'
이라 할 수 있습니다.



2. 인바운드 마케팅 방법론

아주 간단히는 아래 허브스팟에서 제공하는 방법론을 보면 일반적인 마케팅 전략과 다른 점은
바로 Convert 라는 단계가 있다는 점입니다. 즉 잠재고객을 Lead로 계속 유지하고 있으면서 관계를 형성한 다음
구매시점에 선택하게 만드는 일종의 가두리양식(?)이라고도 볼 수 있지요.





최근 해외 제품사이트에 들어가시면 웹사이트 하단에 Head-up 디스플레이가 나타나거나
혹은 유용해 보이는 이북을 다운로드 하기 위해서 이메일을 적으면 보내준다는 창을 쉽게 볼 수 있습니다.

이렇게 이메일을 등록하면 주기적으로 유용한 정보를 제공하는데 이것이 바로 인바운드 마케팅의 가장 전형적인 유형입니다.




3. 인바운드 마케팅의 한계

인바운드 마케팅은 새로운 것은 아닙니다. 블로그를 활용하여 유입을 늘리고
유입된 사람들을 페이스북, 카카오톡, 이메일 등을 활용하여 전환을 이끄는 전략은
모든 회사에서 가장 기본적으로 도입하고 있는 마케팅 방법론이지요.

때문에 한계 역시 기존의 마케팅과 동일합니다.

'Organic 유입을 늘리는 것' 에 대한 명확한 답이라기 보다는 
'유입된 사람의 전환율을 높이는 것'에 조금 더 초점이 맞춰져 있지요.

최근 Organic 유입을 늘리는 것이 단지 홍보 파트의 일이 아니라 마케팅, 세일즈 파트에서
가장 관심을 갖고 있는 부분인데 글쎄요. 전통적인 TVC와 Paid, PR 스턴트, 신제품 출시와 같이
기존과 동일한 방법을 제외하고 표준화된 방법이 있진 않습니다.

(물론 이를 해결하기 위해 Viral Loop를 만드는 그로스 해킹도 가능하나 이는 Product Level의 논의가 필요하지요.)




4. 강의내용

아래 허브스팟에 접속하여 등록하시면 관련된 강의들을 볼 수 있습니다.

수강 대상은 아주 정확하게는 1~2년차 마케팅 에이전시 / BM에 해당하는 Junior이고
Director 레벨에서도 고객이나 내부 직원들에게 설명하기 위한 프레임워크로 활용할 수 있습니다.

하루에 한 시간, 약 2주 분량의 강의이므로 마케팅과 관련된 업계에 종사하고 있다면 한 번쯤 들어보거나
혹은 강의 슬라이드만 봐도 꽤 도움이 됩니다.


https://app.hubspot.com/academy-certification/1078203/certification/1


Inbound Fundamentals
AttractWebsite Visitors
ConvertVisitors into Leads
CloseLeads into Customers
DelightCustomers into Promoters

당신의 상식은 틀렸다 생각의 고고학

우리는 매 순간 상식에 기반하여 결정을 내린다. 

'매출이 늘어난 이유는 우리의 제안서가 훌륭했기 때문이야.', '언론에 기사가 난 것은 기자와의 관계가 좋았기 때문이지', '프로젝트 일정을 맞추지 못한 것은 개발자의 능력이 떨어졌기 때문이야', '내 전 여자친구는 진실되지 못했어'. 상식은 모든 것을 쉽게 설명해 준다. 

그런데 그러한 상식은 정말 옳은 것인가? (아래 내용은 상식의 배반에서 발췌하였습니다.)



당신의 상식은 옳은가?

육군성의 연구 분과는 제2차 세계대전 도중과 종전 직후에 60만 명 이상의 군인을 대상으로 조사를 실시하였고 조사 결과 중 한 가지 항목은 다음과 같다.

"평균적으로 시골 출신자가 도시 출신자보다 군에서 훨씬 더 유쾌하게 생활한다."

시골은 커뮤니티가 잘 형성되어 있어 공동체 생활에 익숙할 거야, 혹독한 생활조건과 힘든 육체노동에 더 익숙하겠지. 무엇 때문에 큰 돈과 비용을 들이면서 이런 연구를 진행했을까?. 아마 이런 생각이 들 것이다.

사실 위 연구 결과는 거짓이다.  즉 실제 연구 결과는 도시 출신자가 군에서 훨씬 더 유쾌하게 생활한다는 것이었다.  도시는 규율과 질서에 맞춰 살고 엄격한 사회생활에 적응되어 있기 때문에 그렇겠지, 아마 다시 이런 생각이 다시 들지는 않는가? 

두 상식 모두 명백해 보이는 것이 문제다. 우리는 자신이 추론할 수 있는 문제라면 자신의 해결 능력 범위 안에 있다 생각하고 단순하고 쉬운 상식적인 인과관계로 해석하는 것에 익숙해져 있다. 그래서 많은 문제에 대해서 진지하게 고민하기 보다는 상식에 의존하여 결정하고 이윽고 실패하는 것이다. 상식이 개입하는 순간 모든 결정이 정당화된다. 

이러한 상식의 힘은 강력해서 사회와 우리의 인식을 지배하고 있다. 몇 가지 대표적인 사례들을 살펴보자.



모나리자에 대한 상식 : 최고의 화가가 만든 최고의 작품?


모나리자. 이 단어를 보는 것만으로 머리 속에는 완벽한 비율과 조형미, 그리고 신비로운 미소를 띤 레오나르도 다빈치의 최고의 걸작품이라는 생각이 반사적으로 떠오른다. '완벽함을 보여주는 최고의 본보기', '광채를 내뿜은 거장의 솜씨' 등 등.

대부분의 사람들은 루브르를 방문하며 특별한 무언가를 보기를 기대하지만 놀랄 만큼 작고 별다른 감흥이 느껴지지 않는 모나리자를 보면서 자신은 미술평론가가 아니라는 사실을 인정하고 부지런히 이 걸작을 찍어대기 시작한다. 

정말 모나리자는 우리의 상식처럼 엄청난 회화적 기술이 집대성된 기념비적인 작품일까?

1850년대까지 다 빈치는 라파엘로와 같은 회화의  거장만큼 화가로서 인정받는 인물은 아니었다. 모든 것은 1911년 8월 21일, 유명한 모나리자 절도사건으로 시작된다.

루브르 직원인 빈첸조 페루지아라는 자부심 강한 이탈리아 사람은 모나리자가 당연히 이탈리아에 있어야 한다고 생각하며 모나리자를 훔쳐 2년 동안 자기 아파트에 숨긴 뒤 피렌체의 우피치 미술관에 그림을 팔아넘기려다 체포된다.

프랑스 사람들은 대담한 절도행각에 폭발적인 관심을 보였고 애국심에 감명을 받은 이탈리아 사람들은 페루지아를 영웅처럼 대우했다. 그 후 모나리자는 공공기물 파손자가 산을 뿌렸고  그다음에는 볼리비아 젊은이의 큰 돌을 맞기도 하였다.  

무엇보다 중요한 것은 1920년대 예술의 전통적 질서를 파괴하는 다다이즘 열품이 불면서 마르셀 뒤샹과 같은 예술가들이 모나리자를 폐러디하기 시작하고 달리, 앤디 워홀 등에 의하여  수많은 변주를 당한다. 세상 사람들이 모나리자에 어떤 의미를 담을  때마다 모나리자는 그 의미를 삼켜 더욱더 커다란 의미를 지닌 세기의 작품이 되었고 어느 순간 모나리자는 우리가 아는 희대의 걸작으로 유명세를 갖게 되었다.

모나리자가 유명한 이유는  그것이 모나리자이기 때문이다.

물론 반론을 할 수도 있다. 모니리자가 유명한 이유는 그런 사회적 이슈 때문만이 아니라 새로운 회화기법, 신비로운 모델, 수수께끼 같은 미소 등등. 이러한 주장은 모나리자의 회화적 특성 때문에 모니라지가 유명해 진 것으로 보이지만 사실은 모나리자가 유명하기 때문에 모나리자의 특성을 나열한 것 뿐이다. 마치 페이스북이 성공한 초창기에는 하버드 대학과 같은 명문 대학을 중심으로 한 폐쇄성이 성공 요인으로 지목되다가 오픈 플랫폼이 된 현재는 모든 것을 포괄하는 개방성을 페이스북의 성공 요인으로 꼽는 것과 동일한 논리적 순환오류이다. 



소니 MD 사업 실패에 대한 상식 : 어리석은 의사결정의 본보기이다?

경영학에서 많이 언급되는 사례 중 하나는 소니의 어리석은 MD제품 출시와 이로 인한 실패이다. 90년대 초반, 소니는 시장의 흐름을 정확히 읽지 못하고 폐쇄적이고 독자적인 MD 규격을 만들어 시장에서 배척되고 말았다. 

정말 그럴까?

소니는 이전에 VCR 전쟁의 실패를 계기로 콘텐츠 유통의 중요성을 깨닫고 '소니 뮤직'이라는 음반사를 통해 자신만의 콘텐츠를 확보하였다. MD는 CD에 비하여 작고 가벼웠으며  재생뿐만 아니라 녹음까지 가능했고 내구성이 강해 무거운 CDP에 비하여 휴대용 기기로도 적합했다. 아무리 합리적으로 보아도 MD는 대단한 성공을 하는 것이 분명한 것었지만 실제론 대단한 실패를 하고 말았다.

왜냐하면 인터넷이 등장했기 때문이다. 인터넷의 등장으로 사람들은 HDD에 음악을 저장하기 시작하였으며 공짜로 음악이 유통되기 시작했다. 실제 승자는 MD보다 한 발자국 늦게 시장에 진입한 애플이었다. 

소니는 인터넷이 보급되기 이전에 최선을 다해 기술과 트렌드를 읽어가며 MD를 만들었다.
애플은 인터넷이 보급된 후 최선을 다해 기술과 트렌드를 읽어가며 아이팟을 만들었다.

두 전략의 차이는 가장 큰 차이는 사실  타이밍뿐이었다. 소니는 어쩌다 보니 안 풀렸고 애플은 어쩌다 보니 잘 풀렸다. 이 것이 전략의 역설이다. 전략적 실패의 주요 원인은 잘못된 전략이 아니라 어쩌다 보니 잘못 풀린 훌륭한 전략이다. 유명한 실패와 성공은 모두 선명한 비전과 대범한 리더, 그리고 치밀한 실행력이다. 여기에 집중과 헌신이 더해지면 애플처럼 어마어마한 성공으로  이어질 수도 있고 동시에 소니나 노키아처럼 엄청난 실패로 이어질 가능성도 있다. 

훌륭한 전략의 대단한 실패는 순전히 최초의 비전이 세상의 흐름과 잘  맞아떨어지는가, 아닌가에 달려 있었던 것이다. 어느 쪽이 될지 미리 아는 것은 어려운 정도가 아니라 불가능하다.



스티브 잡스에 대한 상식 : 카리스마 있는 리더가 성공을 만든다?

애플 이야기를 하였으니 애플 이야기로 들어가 보자. 스티브 잡스는 너무나 엄청난 업적을 쌓아 비판 조차도 망설이게 만든다. 

수만 명의 엔지니어와 디자이너, 관리자가 일하는 한 회사 전체의 성공을 한 사람에게 안겨주는 것은 우리의 성향이다. 상식적으로 쉽게 이해할 수 있고 몇 편의 영화로 제작될 만큼 사람들의 열광과 지지를 만들어 내는 신화에 가깝다. 10년 동안 회사 밖으로 밀려나 있던 잡스가 다시 돌아온 뒤 반전된 상황, 그리고 탁월성에 대한 집착은 스티브 잡스의 성공이 단순한 후광효과가 아니라는 것을 정당화한다. 

만약 스티브 잡스가 정말로 엄청난 사람이고 이 모든 성공을 만든 사람이라면 그는 기업 세계에서  규칙이라기보다 예외적인 사람이다. '상식'에 기대면 '스티브 잡스' 같은 사람 덕분에 '애플' 처럼 된 회사는 모래알처럼 많은 회사 중에서 '애플'뿐이다. (방금의 '상식적인 설명'은 논리적 오류 투성이지만 쉽게 이해할 수 있다.)

연구결과에 따르면 기업의 실적을 좌우하는 것은 CEO의  행동이라기보다는 개개인의 지도자가 통제할 수 없는 업계 및 경제 전체의 성과 같은 외적인 요인이다. 영감 있는 지도자가 유명한 이유는 심리적 편향과 문화적 믿은의 산물이고 영웅적 서사를 좋아하는 미디어의 선택이자 개인의 성취를 높이 사는 자본주의 문화의 산물에 가깝다. 

구글이 90년대에 그들의 회사를 헐 값에 매각하려 했다는 사실, 스티브 잡스는 토이스토리가 나오기 전에 MS에 픽사를 매각하려고 했다는 사실을 알게 되면 대단한 지도자에 대한 우리의 상식이 조금은 바뀔 것이다.



법 제도에 대한 우리의 상식 : 잘못한 사람이  처벌받는 것이 정의로운 것이다?

좀 더 일반적인 상식까지 도전해보자. 우리는 음주운전을 하고 사람을 친 사람에게 가혹한 처벌을 하는 것이 마땅히 그래야 하는 타당한 일이라고 생각한다.

미국의 조지프 그레이라는 사람은  밤늦게까지 술을 마시고 집에 돌아가던 중 도로를 건너던 24살의 마리아 헤레라와 16살 된 동생 딜시아 페냐, 그리고 4살 난 아들 앤디를 치어 숨지게 했다. 조지프 그레이는 15년 형을 받았고 여론은 15년 형으로는 충분하지 않다는 기사를 내보낸다. 이 조지프 그레이가 받은 15년형은 상식적으로 정당하거나 혹은 지나치게 적어 보이기까지 한다. 음주운전을 하고 사람을 친 것은 사실상 살인과 동일하기 때문에 오히려 너무 적은 형량을 받지 않은 것이 아닐까.

조금 다르게 생각해보자. 100명의 사람들이 모두 음주운전을 하고 서로 다른 날 똑같은 길을 운전했다고 가정해 보자. 그런데 어느 날은 도로에 사람이 있었고 마침 그 날 운전한 사람 - 조지프 그레이 - 은 사고를 내고 사망자가 발생한다. 

그럼 마침 도로에 사람이 있었던 날 운전했던 한 사람인 조지프 그레이는 다른 음주운전자 99명과는 무엇이 다른 것일까? 나머지 99명보다 더 나쁜 사람인가? 아니면 아무런 형량을 받지 않은 나머지 99명도 15년 형을 받아야 하는가? 아니면 15년 형을 그 100명이 모두 함께 분담해야 하는가?

우리가 상식적으로 생각하는 정의 역시 실제로는 '운명의 장난'에 의한 것이다. 단순히 운이 없다고 치부하기에는 그 무게가 너무 무겁지만, 운을 제외하고는 아무런 형벌을 받지 않은 99명과 15년 형을 받은 조지프 그레이의 책임을 명확하게 구분할 수는 없다.

법은 사태의 결과에 대해서만 처벌한다. 음주운전을 하는 그 과정이 아닌 결과에 대해서만 처벌받는 것이 우리가 주장하는 정의 일지는 논리적 난제에 가깝다. 다른 대안이 없을 뿐이지 결과만으로 처벌하는 우리가 믿는 정의관은 굉장히 모순적인 것일 수 있다.



자신부터 의심하라

이런 사례들을 통해 밝히고 싶은 것은 우리가 믿는 믿음과 상식이 아무런 의심과 검증 없이 믿을 만큼 신뢰할 수 없다는 것이다. 이분법적인 사고로  단순화하고 싶은 욕망과 사회적 통념에 저항하지 않는 이상 나아지는 것은 없다.

소크라테스는 모든 마을 사람들에게 무엇을 알고 있는지를 질문하였고 이윽고 모든 사람들은 자신이 모른다는 사실조차 모르고 있다는 것을 알게 된다. 그래서 소크라테스는 적어도 모른 다는 것을 아는 자신이 더 현명하다는 판단을 하고 철학의 기반을 마련하게 된다.

자신이 알고 있는 것이 정말로 알고 있는 것인지부터 시작하자. 그리고 끊임없이 의심하고 답을 찾아보자.

세상에서 가장 창의적인 조직을 만드는 방법 비즈니스의 기술



먼저 밝혀둘 것은 자기계발서나 CEO 자서전 류의 책은 전혀 도움이 되지 않기 때문에 읽지 않는다. 

대부분 '결과' 만을 담고 있고 그 '과정'을 만드는 고민을 고의로 누락하여 마치 영웅담이나 세상의 유일한 해법을 발견한 듯 주장하고 있기도 하거니와, 더욱 심각한 문제점은 성공의 원인을 특정 요인으로 한정하기 때문에 실제론 어떤 상황에서 어떤 요인이 영향을 주었는지 학습할 수가 없다.

하지만 지난 주말 친구의 소개로 우연히 읽은 이 '창의성을 지휘하라'는 정반대의 책이다. 어쩌다보니 픽사라는 조직을 만들게 되고 스티브 잡스를 만나고 디즈니까지 총괄하는 사장이 된 '과정', 즉 프로세스에 집중하고 있기 때문에 훨씬 보편적이고 실증적인 경영학을 소개하는 책이다. 

회사의 비전과 문화, 조직을 바꿀 수 있는 경영자 관점의 서적이므로 팀장 이상의 경영자에게 더 추천하고 싶다. (아무래도 직원입장에서 본다면 우리회사는 왜 이런 리더가 없지, 라는 생각이 들 것 같다.)


책의 저자인 에드 캣멀, 그는 누구인가?

79년 스타워즈를 만든 조지루카스의 회사에 입사하여 이미지 합성 기법을 개발. 86년에는 스티브 잡스, 존 래스터와 함께 픽사를 창업. 이후 아카데미 상을 5차례 수상. 14편의 픽사 작품은 연속으로 박스오피스 1위를 차지. 최초의 장편 3D 애니메이션인 토이 스토리 제작. 2006년 디즈니가 픽사를 인수합병한 뒤 디즈니 애니메이션 사장이 되었고 곧 라푼젤, 주먹왕 랄프, 겨울왕국을 히트 시키며 16년간 침체기를 겪은 디즈니 애니메이션을 부활시킴.

이런 Fact만 보면 태어날 때부터 대단한 능력을 가진 천재가 픽사에서 작품을 만들 때마다 짠, 하고 나타나서 창의성을 발휘하여 성공을 만드는 마이더스 같은 존재로 보일 것이다.

하지만 실제로 그는 컴퓨터 공학자로 스토리제작에 재능이 없음을 깨닫고 좋은 인재를 확보하고 무엇보다 '창의적인 조직'을 만들기 위해 기업의 문제를 해결하는 경영자이다. 

사실 그림과 각본에 재능이 없어 컴퓨터 공학을 선택하게 되었는데, 이는 필연적으로 3D 애니메이션을 만들게 된 계기가 되었다. 즉 어떤 천재성이 아니라 창의성을 발휘하기 위한 조직을 만들어 나가는 문제해결력이 뛰어난 사람이 더 정확한 표현이며 이 책은 그러한 창의적인 문화를 만들고 유지하기 위한 방법과 시행착오를 담은 일종의 수기이다.


에드 캣멀과 함께 한 세 명의 리더 -  알렉스 슈어, 조지 루카스, 스티브 잡스 3명의 리더

억만장자인 알렉스 슈어는 에드 캣멀이 박사과정을 마치자 새로운 부서를 맡을 기회를 주고 전권을 위임하였다. '나보다 더 똑똑한 사람을 채용하자' 는 원칙을 이 때부터 실행하게 되었으며 이 후 그는 스타워즈로 최초의 컴퓨터 그래픽을 시작한 조지 루카스의 루카스필름에 들어간다. 

기술이 영화 제작 과정에 새로운 가치를 더할 수 있다고 믿게 된 계기가 되었으나 조지 루카스의 이혼으로 CG를 담당하는 그래픽 파트를 매각하면서 84년에 해고되고 1년 뒤인 85년에 스티브 잡스를 만난다. 

스티브 잡스는 당시 애플에서 쫓겨난 뒤 애플에 복수하기 위해 애플과 경쟁할 PC를 만들자 하였지만 에드 캣멀은 당시  이 제안을 거절한다. 몇 년 뒤 NEXT 컴퓨터로 화려하게 복귀한 스티브 잡스는 최초의 3D 장편 애니메이션을 만드는 비전에 동의하며 함께 픽사를 시작하게 된다.


토이스토리의 탄생, 픽사 신화의 시작

토이스토리는 역사상 첫 번째 3D 애니메이션이었고 픽사를 약 8년 이상의 적자에서 구해준 영웅이다. 그는 '성공해야 할 필요성'과 '무지'가 조합되어 이런 성공을 거둘 수 있었다고 하며 동시에 최초의 목표인 '3D 장편 애니메이션을 만드는 것'을 이루며 다음 비전을 고민하고 이윽고 지속가능한 창의적 조직문화를 조성하는 것을 평생의 과업으로 선정한다.

사실 경영자로서 가장 큰 공감이 되었던 부분이기도 하다. 처음 조직을 만들 때는 시장을 늘리고 좋은 인재를 확보하고, 누구나 알 수 있는 그런 포트폴리오를 만들어야지 하고 생각하지만 막상 이 것이 어느 정도 달성되면 그 뒤에는 구체적인 목표를 잃게 된다. 이 시점에서 철학이 필요하다. 

나는 어떻게 살 것인가, 다음의 고민은 나는 어떻게 죽을 것인가이다. 세상에 어떤 흔적을 남기고 싶은 지에 대한 고민을 하게 되는 점과 그 결론이 많은 부분에서 겹쳐 감정몰입이 된 부분 이었던 것 같다.


픽사의 원칙 : 스토리가 왕이다, 프로세스를 신뢰하라

좋은 경영자는 성공공식을 만드는 사람이다. 그는 토이스토리의 성공을 재현하기 위한 일에 몰두하는데 첫 번째는 스토리가 가장 중요하다는 것, 그리고 이를 위한 프로세스가 중요하다는 것을 픽사의 원칙으로 삼는다. 흔히 창의성인 사람들이란 몇 일만에 미친듯이 시나리오를 쓰고 제작자에게 시나리오를 던지는 그런 영웅 같은 모습을 기대하지만 실제 창의성이란 물집이 나올 때까지 펜을 잡고 있는 시간에 비례한다.

픽사이든, 애플이든, 구글이든, 어떤 회사든지 간에 1,2명의 핵심인력이 마법을 부리는 회사는 없다. 실제로는 토이스토리의 제작에 5년이 걸리고 수도 없이 스토리를 뒤집었던 것처럼 인고의 시간을 견디고 불확실성에 감내하는 자세, 여기에 약간의 재능이 추가된 것이 바로 창의성이라는 것이기 때문에 픽사는 1) 하루에 한 번씩 팀 내부에서 피드백을 하는 데일리 미팅, 2) 전체 직원들과 소통하는 노트 미팅, 3) 제작단계의 작품을 다른 팀과 함께 리뷰하는 브레인트러스트 리뷰 등의 프로세스를 꼼꼼하게 만들었다.

즉 창의성을 만들 수 있는 프로세스와 환경, 의사결정 원칙을 만들었기 때문에 창의적인 작품을 연속적으로 만들 수 있었던 것이다. 

재미있는 것은 책에 적힌 다양한 방법론은 구글이나 우리 회사 역시 창의성을 높이기 위해 하고 있는 것들로, 나 역시 창의성은 프로세스에서 나온다고 믿으며 실제 이러한 프로세스에서 나온 결과물이 가장 창의적이었다. 즉 중요한 것은 창의적인 결과물을 만드는 것이 아니라, 창의적인 결과물이 나올 수 있는 환경을 만드는 것이다.


좋은 리더를 평가하는 방법

에드 캣멀이 말한 '리더를 판단하는 것은 현장 직원들이다. 현장 직원들이 가장 신뢰할 수 있는 평가 소스이다. 만약 팀원들이 잘 협력해 핵심적인 문제를 풀고 있다면 경영자로서 합격'이라는 말에 100% 동의한다. 리더의 의미는 리더 스스로가 아닌 팔로워의 역량에 의존한다. 리더의 역량을 결정하는 것은 팔로워이다.

동시에 실무적으로 픽사가 성장하며 좋은 리더들이 발굴되지 않는, 모든 기업의 경영자가 겪는 문제를 제시한다. 회사가 커지며 좋은 리더가 발굴되지 않는 이유는 작은 회사 였을 때와는 달리 리더들과 함께 하며 능력을 흡수할 수 있는 시간이 줄어들기 때문이다. 이를 멘토링 제도로 극복하고자 하였으며 제작감독과 약 8개월간 함께 근무하며 지식을 흡수하는 방법을 도입하게 된다.


변화와 불안에 대처하는 방법

성공할 수록 구성원들은 변화를 두렵게 느끼게 된다. 이미 성공한 회사에서는 성공은 당연한 것이고 성공하지 못하는 것은 곧 실패로 귀결되기 때문이다. 그래서 많은 성공한 회사들이 점점 경직되는 경향이 있는데 픽사도 예외는 아니었다. 

이 부분은 책에 상세하게 나와 있어 생략하지만 인상 깊은 방법은 픽사 유니버시티와 단편 애니메이션의 제작을 통한 회사의 문화를 만들어간 것이다.

픽사 유니버시티는 당초 직원의 역량을 높이기 위한 것이었고 요즘도 픽사의 장편 애니메이션 앞에 등장하는 짧은 애니메이션은 새로운 기술을 시도해보고 새로운 감독을 발굴하기 위한 것이 초기의 주 목적이었다고 한다. 하지만 실제로는 그러한 목적은 모두 달성하지 못하였다. 오히려 자유로운 소통, 단편 애니메이션을 통해 이윤 뿐이 아닌 작품을 소중하게 대하는 회사라는 메시지를 전달할 수 았게 되었으며 바로 이것이 가장 큰 성과가 된 것이다.


경영자로서의 고민을 솔직하게 털어놓은 책

이 책의 가장 큰 가치는 에드 캣멀이 처음 픽사를 만든 80년대 초반 부터 지금에 이르기까지 했던 수 많은 고민과 실패들을 고스란히 적어 두었다는 점이다. 

'왜 직원들은 예전만큼 창의성을 발휘하지 못할까', '왜 직원들은 경영자들에게 솔직하게 이야기 하지 못할까', '이제 나는 무엇을 목표로 해야 하는가', '천재를 만났을 때의 무기력함', '나는 직원들에게 사기를 치고 있는 것은 아닐까'와 같은 경영자라면 누구나 느낄 만한 이야기들을 구체적이고 솔직하게 적어 두었다.

픽사 내의 경영적 기법을 배우는 의미도 있지만 나에게 있어 이 책은 동료의 일기장을 훔쳐본 듯한 느낌으로 단 숨에 읽어내릴 수 있었다. 동 시대를 경영하는 경영자라면 반드시 추천하고 싶은 너무나 인간적인 책이다.

쉽지만 엄청난 의사결정 방법론 비즈니스의 기술


어떤 사람에게 팔로워가 있다면 우리는 그 사람을 리더라고 부른다.

그렇다면 리더가 되기 위한 조건은 무엇일까? 단 하나의 역량을 꼽자면 '올바른 의사결정을 하는 능력'이라고 할 수 있는데 리더의 의사결정에을 믿을 수 있다면 더 많은 팔로워가 있는 것이고 그 반대라면 팔로워가 떠나가게 된다는 사실은 아마 모두가 경험해 보았을 것 같다.

그렇다면 '올바른 의사결정'을 하는 절대적인 방법론 같은 것을 없을까? 만약 의사결정 방법론을 배울 수 있다면 리더가 되거나 최소한 좋은 리더인지 아닌지를 판단할 수 있을 것이다.

나 역시 조직을 책임지는 리더가 된 지는 약 3년 정도이지만 약 5년간 좋은 Founder 들과 함께 살며 - 문자 그대로 24시간 함께 살았다 - 자연스럽게 배운 다양한 지식들이 있는데 사실 의사결정 역량이란 배우기가 가장 어려운 부분이지만 CEO라면 어떻게  결정했을까?라는 가정으로 문제를 해결하곤 했었다.

이러한 의사결정 방법론의 표준적인 방법론을 정리한 것이 스틱과 스위치로 유명한 칩 히스, 댄 히스의 Decisive (한국어 : 자신 있게 결정하라)라는 서적이다. 솔직히 귀납적인 사례로 무장한 HBR 수십 편을 읽는 것 보다 이 책 하나를 읽는 것이 훨씬 유용하다 생각한다. 케이스 분석이란 특정한 상황을 전제로 하고 있기 때문에 생각보다 쉽사리 적용하기 어려운 반면, 의사결정 방법론이란 모든 산업, 나아가 개인의 삶에도 영향을 끼치기 때문이다.


아마 여기까지 흥미롭게 읽은 분이라면 우선 책을 구매하겠지만, 의사결정 방법론을 5분 안에 이해하고 싶은 분들을 위해 간략히 요약한다.
  • W: Widen Your Option - 선택 안은 정말 충분한가
  • R: Reality-Test Your Assumptions - 검증의 과정을 거쳤는가
  • A: Attain Distance Before Deciding - 충분한 심리적 거리를 확보했는가
  • P: Prepare to Be Wrong - 실패의 비용은 준비했는가

끝이다. 

정말 명료한 방법론인데 이 중에서 가장 중요한 하나의 의사결정 원칙을 말하자면 바로 'W: Widen Your Option - 선택 안은 정말 충분한가' 부분으로 이 것이 리더와 팔로워를 결정짓는 큰 차이이다.

간단히 예를 들자면 고객이 브랜딩 업무를 요청했다고 하자. 다음에 브랜딩을 위한 분석을 열심히 하고 브랜딩 제안서를 들고 간다면 열심히 일하는 팔로어에 그친다. 리더라면 브랜딩 업무를 맡은 이유를 먼저 파악한 뒤에 고객의 문제를 해결하기 위한 다양하고 적합한 옵션을 제시한다. 만약 인지도의 문제를 겪고 있다면 브랜딩이 아니라 광고 매체를, 매출의 문제를 겪고 있다면 유통경로 다각화, 혹은 프리미엄 브랜드 개발 등의 Option을 고려할 수 있다면 단순한 전문가가 아니라 의사결정을 돕는 리더의 역할을 맡게 된다.


좀 더 간단한 케이스를 생각해 보자.

만약 조직 구성원이 디자인 역량을 키우고 싶다고 한다면, 리더는 1) 디자인 역량을 직원이 직접 키우는 방법 이외에도 2) 디자이너를 새롭게 채용하거나 3) 아웃소싱을 하거나 4) 파트너십을 맺거나 5) 디자인 부문의 수익이 낮다면 철수할 수 있는 굉장히 다양한 카드를 가지고 있다.

의사결정에서는 다양한 카드를 갖고 있는 것이 절대적으로 중요하다. 전쟁을 치르는데 소총 하나만을 가진 상대와, 수류탄, 단도, 미사일, 기관총, 대포를 가진 상대가 붙는다면 결과는 운이 좋지 않은 이상 너무나 당연한 것이다.


W.R.A.P.으로 총칭하는 4가지 방법론 모두 중요하지만 반드시 기억해야 할 것은 '의사결정의 카드를 최대한 많이  확보하라'이고 이 카드를 많이  확보할수록 더 좋은 의사결정을 할 수 있는 확률이 높아진다.

아침, 담요, 휴일, 그리고 맥주 My Bittersweet Seoul


아침, 담요, 휴일, 그리고 맥주.

우리에게 언제나 간절한 것들.




분노하라 - 93세의 레지스탕스가 전하는 메시지 생각의 고고학


"뭔가에 분노한다면 그 때 우리는 힘 있는 투사, 참여하는 투사가 된다. 이럴 때 우리는 역사의 흐름에 합류하게 되며, 역사의 흐름은 우리들 각자의 노력에 힘입어 변화될 것이다. 역사의 강물은 더 큰 정의, 더 큰 자유의 방향으로 흘러간다. (중략) 만약 여러분이 어느 누구라도 이 권리를 제대로 누리지 못하고 있는 사람을 만나거든 부디 그의 편을 들어주고 그가 그 권리를 찾을 수 있도록 도움을 주라." - 분노하라, 스테판 에셀, p15-16


'마지막 레지스탕스'라고 불리우는 스테판 에셀, 그는 누구인가. 


간단하지 않은 삶의 흔적을 가지고 있지만 그래도 간단하게 말하자면 샤르트르의 후배이며, 나치의 수용소에서 기적적으로 탈출한 뒤 '되찾은 삶을 걸고 자유와 평등을 실행하고자' 세계 인권 선언을 작성한 외교관이자 전직 레지스탕스 투사이다. 


동시에 분노의 이유는 감정이 아니라 참여의 의지라고 말하며 앙가주망(Engagement)을 실천하는 회의론자이다. 사르트르의 후배였음을 증명하듯 그는 우리에게 "당신은 개인으로서 책임이 있다"고 하며 절대자유주의의 메시지를 전한다. 


'무관심은 최악의 태도'라는 그의 말에 일말의 죄책감을 느낀다면, 과연 우리는 무엇에 대하여 분노해야 할까?




두 가지 커다란 도전, 빈부격차와 인권


그 어느 때 보다도 상호의존적인 시대를 살아가는 21세기의 가장 중요한 문제로는 빈부격차와 인권, 2가지를 꼽는다. 극빈층과 부유층 사이의 장벽은 20세기 이후 점차 심해지고 있으며 이미 20:80의 팔레토 법칙 조차도 무너져 5:95의 새로운 법칙이 나타나고 있다. 동시에 세계인권선언에 따라 '모든 개인은 국적을 가질 권리가 있고 모든 사람은 사회의 구성원으로서 사회보장제도의 혜택을 받을 권리'를 정당히 누리지 못한다면 주저 없이 분노해야 한다고 주장한다. 


빈부격차와 인권의 문제는 우리나라에서도 예외가 아니다. 하지만 분노해야 할 우리 젊은이들은 '마취사회'의 훌륭한 구성원이 되어 안정감을 선택하는 대신 분노를 다음 세대에 양보하고 살아간다. 


'분노할 일에 분노하는 것', '분노를 단념하지 않아야 존엄성을 지킬 수 있고, 자신의 행복을 지킬 수 있다'면 우리는 어떻게 분노해야 하는가?
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분노하라, 평화적인 방법으로


샤르트르는 분노의 방법에 대하여 '폭력이란 일단 실패라는 사실을 수긍한다. 하지만 이 실패는 피할 수 없는 실패다. (중략) 그렇다고 하더라도 폭력을 멈추게 하는 유일한 수단 또한 폭력이라는 것도 사실이다'는 말을 통해 테러리스트을 옹호하는 발언(샤르트르의 성향에 대해서는 이견이 많다)을 하였다. 하지만 스테판 에셀은 '비폭력이 폭력을 멈추게 하는 좀 더 확실한 수단이다' 라며 조금 다른 입장을 보인다.


즉 비폭력이란 윤리적 문제가 아니라 효과성의 문제이다. 다행히도 넬슨 만델라, 마틴 루터 킹은 우리에게 비폭력의 효과성을 입증해 주었으며 빈 라덴, 나치는 폭력의 비효과성을 입증해 주었다.


당신이 생각하는 어떤 부당함이든 평화적인 방법으로 분노하라.


혼자서 분노하든, 인권단체인 엠네스티, 환경단체인 그린피스, 아동구호 단체인 유니세프, 혹은 회사의 노동조합과 함께 하든, 그 수단이 평화적이라면 인간의 정당한 권리에 대해서만큼은 타협하지 말고 분노하자.



마취 사회 생각의 고고학

지그문트 바우만은 『액체 근대』에서 유체의 '가벼움'과 '무게 없음'에서 연상되는 이동성과 무일관성을 바탕으로 근대사회를 '유동하는  근대'라고 하였다. 하지만 가치의 유동성을 부정적으로만 볼 것은 아니다. 가치의 붕괴 현장은 새로운 가치의 실험 현장이 될 테니까.

주의해야 것은 가치의 유동성이 아니다. 우리가 주의하고 무서워해야 할 것은 가치의 유동성을 느끼거나 고민하지 않게 된 마취된 사회이다.



1.

요즘 사회적으로 성공한 삶을 정의하자면 잘 알려진 직장에서 높은 연봉을 받고 집도, 차도, 자식들도  문제없이 크고 있는 '안정적인 삶'이라 할 수 있다. 이렇게 안정적인 삶을 이루기 위해서는 무엇보다 노동능력이 중요하기 때문에 승진하는 법, 일을 잘 하는 법, 더 좋은 직장으로 이직하는 법에 대한 자기계발 서적들은 21세기의 성경이 되어 책장의  한편을 차지하고 있다.

그런데 과연 노동은 우리의 삶을 풍요롭게 해 주고 있는가? 노동은 정말 자신의 재능을 개발하고 자신을 실현시켜줄 수 있을까? 니체는 일찍이  '여명'을 통해 노동은 대중의 안정제라고 선언한 바 있다.

"... 노동은 신경의 힘을 확연히 눈에 띌 정도로 많이 소모시켜 성찰, 명상, 몽상, 심려, 사랑과 증오를 하지 못하게 가로막기 때문에 우리 눈에 보잘것없는 목표만을 보여주고 안이하고 규정된 만족만을 보장하고 있다. 이처럼 사람들이 영원히 힘들게 일하는 사회에서는 충분한 안전이 주어진다. 오늘날 사람들은 안전을 최고의 신성처럼 경배한다."

안전에 대한 경배, 우리 사회를 관통하는 말이 아닐까. 노동의 과대평가는 공공의 안전이라는 강박관념을 전제로 하고 있다. 우리가 주목해야 할 내면의 혼돈으로부터 주의를 돌리는 노동은 고통을 잊게 해주는 마취제의 역할을 하고 있다.



2.

마취제가 노동뿐인 것은 아니다. - 그러면 다행일 지도 모른다- 적어도 5분 이상의 생각을 언제 했는지 생각해보자. 아마 5분 이상 TV를 보고 스마트폰을 보고 술을 마신 것은 당장에 기억할 수 있어도 5분 이상을 온전히 생각해 본 것을 생각하는 것에만 5분이 걸릴 지도 모른다. 

우리가 그토록 좋아하는 그 모든 것들 - 무한도전, 네이버, 롤, 스타크래프트 등 - 은 결코 체험될 만한 가치가 있는 것을 장려하거나 삶의 강렬함을 촉구하지 않는다. 대신 잠시라도 삶의 고통을 느끼지 못하도록 삶을 마취시킨다.

지금 우리 사회를 지배하는 것은 욕구가 아닌 두려움이다. 니체의 말대로 '삶의 모든 굴곡과 대패로 깎아버려 인간을 모두 똑같은 모래로 만들어 버리는 세상' 속에서 강물에 뒹구는 단 하나의 자갈이  되기보다는 바닷가에 영원히 펼쳐진 모래알이 되어야 비로소 안심하는, 마취된 사회가 되어가고 있다.



3.

왜 우리는 두려움 때문에 삶에서 가장 바람직하고 만족감을 느낄 수 있는 그 모든 우연들과 고통들과 행복을 희생하고 있는 것일까. 아마도 고통에 대한 회의와 두려움 때문일 것이다.

인생의 권태, 만성적인 불만족이란 건강할 때만 허용되는 사치이다. 우리가 고통을 겪고 있는 환자라면 세상의 모든 세세한 부분까지 감사하게 되고 고통을 극복하기 위한 열정을 갖게 된다. 언제나 볼 수 있는 햇살은 행운으로 느껴질 것이며 호흡은 즐거움이 된다. 우리는 고통을 통해서만 생에 대한 감사를 배울 수 있다. 마치 부재가 존재를 증명하듯이 말이다.

당신의 삶을 할퀸 흔적을 너무 비관하거나 자책하진 말자. '당신을 죽이지 못하는 것은 당신을 강하게  한다'는 이제는 식상해진 니체의 말을 언급하지 않더라도 고통에 잠식되지만 않는다면 그 고통은 당신의 삶을 불태우는 원동력이 되며 성장의 씨앗이 된다.

우리는 복수가 없는 영화, 고난이 없는 주인공, 헤어짐이 없는 '마취된 영화'를 보러 영화관에 가지 않는다.

분노에 저항하고 고통을 극복하고 이별을 감수하며 미지의 세계에 뛰어드는 것. 이 것이 삶의 즐거움이며 그 과정에서 어쩌면 행복이란 것을 느낄 수도 있을 것이다.

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