1. Reason why
1.1 갈럽&컴퍼니라는 로컬 회사의 실제 경험담을 위주로 출판한 책임
1.2 블로그에서의 호평
1.3 BSC 자체에 대한 이해와 BSC를 도입하는 변화관리 측면에서 유용한 책으로 판단
1.4 BSC는 발전계획 수립에 있어 중요한 Background로 작용할 것으로 예상
2. Questions to be resolved
2.1 발전계획 수립에 있어 고려해야 할 사항은?
- 조직원의 공유와 참여를 위한 많은 워크샵이 필요하며 지속적인 CEO의 관심 및 커뮤니케이션
2.2 BSC와 기존 전략계획 및 발전계획과의 차이점은?
- 균형 있는 시각을 제시해주며, 조직의 비전에 대한 정합성에 따른 성과지표가 강조됨
2.3 TFT의 역할은?
- 본 서적에서는 컨설팅사의 역할을 ‘자문’ 형태로 노출하여 관련 정보를 획득하지 못함
2.4 발전계획 수립의 CSF는?
- 최고 경영자의 시간 점유
- 조직 구성원간 광범위한 공감대 형성
- 성과 도출을 위한 시간 필요
- 사용이 편리하고 실익이 있어야 함
3. Implications
3.1 실행할 수 있는 전략을 수립하기 위해 조직원들의 이해와 공유, 동기부여가 필요함
- 일반적인 기업의 전략은 기업의 10%정도에 불과하며, 이는 조직원들의 이해와 상충되지 않기 때문임
- 발전계획 수립 단계에 있어 워크샵을 통해 구성원들과의 논의를 거쳐 실행가능성을 확보해야 함
- 1년간의 시범 실행을 거쳐 KPI를 보완해야 하며, 팀별 인센티브와 개인별 인센티브를 연계시켜야 함
3.2 기존 성과지표와 달리 BSC는 기업의 비전 및 발전방향에 대한 정합성을 갖는 지표를 설정하며,
재무적인 관점 뿐만 아니라 비재무적인 관점을 동시에 고려함
- 기존 성과지표와 BSC를 통해 도출된 성과지표간의 차이가 없을 수 있음
- 기존 성과지표와 달리 BSC는 전사적 비전과 부문별 전략과의 정합성(Alignment)을 갖추는 도구임
- 전략적 정합성은 구성원들에게 자신들이 하는 일의 목적을 인지하게 함으로서 동기부여시킴
- 기존 매출성장, 순이익의 재무수치 위주의 평가와 달리 BSC는 재무/비재무, 장기/단기, 선행/후행, 내부/외부, 조직/개인
의 관점에서 접근함
3.3 인사체계와 BSC간의 연계는 1~3년을 두고 운영되어야 함
- 초기 6개월~1년간은 불완전한 관점별 지표를 보완해야 함
- 이후 1년간은 팀 단위로 인센티브를 도입함
- 약 2년 이후 확정된 BSC 성과지표를 기반으로 구성원 별 인센티브가 존재할 것임
3.4 평가지표는 수직적/수평적으로 인과관계가 갖춰진 전략지도의 형태로 구성됨
- 수직적인 연계성은 비전 및 기업전략과의 정합성을 의미함
- 수평적인 연계성은 재무, 학습과 성장, 내부 프로세스 등의 관점별 연계성을 의미함
- 모든 평가지표는 수직적/수평적으로 인과관계로 형성되어 구성원이 달성한 성과가
기업에 주는 가치가 명확히 제시되어야 함
- 사업부별 평가지표는 전사적 / 타 사업부 성과지표와 동일할 수도 있으며, 타 사업부와 동일할 수 있지만
각 성과지표에 대한 가중치의 고려가 필요함
3.5 KPI는 S.M.A.R.T의 원칙에 따라 작성되어야 함
- Specific, Measureable, Attainable, Result, Time-bound를 고려해야 함
3.6 BSC에 의한 평가는 성과에 대한 Feedback을 전제로 해야 함
- 매출관점에서의 하락을 평가하는 것 보다는 BSC 관점에서 하락의 원인을 찾기 위한 피드백이 필요함
- 기존의 평가체계와 많은 차이점이 있으므로 구성원들에 대한 전파의 노력이 필요함
3.7 BSC의 성과를 달성하기 위한 방안으로 예산이 편성되야 함
- 예산은 조직의 목표를 달성하기 위한 것으로 비용을 절감하기 위한 방안이 아님
- 예산 계획은 조직의 장기적인 발전방향과 일치해야 함
4. Next Steps
- 관련 서적인 ‘혁신, 그 멈추지 않는 항해’ 일독
- 관련 서적인 ‘팀원에서 CEO까지 전략에 집중하라’ 일독
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