1. Reason why
- 발전계획 도입 이후의 예상되는 문제점들에 대한 권고안 도출
- 수립에 있어서의 시뮬레이션 용이성
- 1편을 읽으면 2편을 읽어야 한다는 강박관념
2. Questions to be resolved
2.1 실제적으로 구성원들이 전략계획을 실행시키는 동인은 무엇인가?
- 개인과 팀별 성과가 연계되어 있음
- 비전 및 전략체계와 개인의 전략이 연계되어 있음
- 성과지표와 전략목표의 도출과정에 참여하여 이해를 높임
2.2 전략계획 수립 이후 예상되는 문제점은?
- 성과지표가 일부 부서에는 해당되지 않을 수 있으며 이는 성과지표의 가중치 조절을 통해 조절됨
- 정량목표는 현재 달성가능한 수준에서 도출하려고 하는 경향이 있음
- 전략계획에 해당하지 않는 부서가 있을 수 있음
2.3 BSC는 어떤 역할을 하는가?
- MBO와 달리 전략을 실행하기 위해 개인성과와 조직성과를 일치(Alignment)시킴
- 전략적 방향성을 모든 구성원들에게 전달하기 위해 전략지도를 작성하고 공유함
- 단기적인 재무성과에 초점을 맞추지 않고 장기적인 성장을 위한 균형관점을 도입함
2.4 성공적인 프로젝트의 여건은 무엇인가?
- 프로젝트가 끝나면 구성원들이 전략계획을 이해하고 있음
- 부서별로 전략계획을 실행해야 할 방법을 실행하고 있음
- 전략계획을 통해 자신과 회사가 발전될 것이라는 생각을 갖고 있음
3. Summary
3.1 BSC를 실행하기 위한 SFO는 5가지 원칙에 의해 실행됨
- 전략을 일상적인 용어로 구체화 함
- 조직을 전략에 정렬시킴
- 전략을 일상 업무화함
- 전략을 지속적인 프로세스로 만듬
- 경영진의 리더쉽으로 변화를 선도함
3.2 BSC는 전략을 구성원에게 전달하는 커뮤니케이션의 역할을 담당함
- 경영전략의 이해도가 조직 내 5% 정도의 직원이라는 조사결과가 있음
- 전사 전략체계도는 의사소통을 위한 도구임
3.3 비전은 비전 목표를 통해 구체화 되며 구체성을 갖추기 위해 팀단위와 연계되어 개발됨
- 구체화된 비전은 전략 방향과 전략 과제를 통해 달성됨
- 전략과제는 큰 주제들이며 현업 부서에서의 활용을 위하 팀의 전략과제가 순차적으로 연계되어 개발됨
3.4 정량목표를 설정하기 위해 목표 수립정도의 타당성을 검증하는 절차가 선행되어야 함
- '할수 있는 것만 한다'를 넘기 위해 CEO와 지원부서의 노력이 필요함
- 베타분포나 추세선 평가와 같은 통계는 개연성에 근거한 것이며 경영환경이 고려되어 있지 않음
3.5 평가군 설정을 통해 각 단위별 평가의 현실성을 확보해야 함
- 평가군 설정은 성과 평가에 대한 수용도 제고와 경쟁촉발을 위해 반드시 필요함
- 정부는 수많은 공공기관을 특성별로 묶어 10여 개 남짓한 평가군 내에서 경영 성과의 순위를 가지고 결과를 활용함
3.6 전사적 방향성에 대비되는 지표가 도출될 경우가 있으며 이를 위해 비중을 다르게 설정할 수 있음
- 특정부서에서는 '현실'상 '방향성'에 대한 반감이 있을 수 있음
- 지표의 가중치의 비중을 달리하여 합리적인 달성 수준을 설정해야 함
3.7 Swot 분석과 같은 Tool을 이용해 전략방향의 구체화와 성과관리의 기반을 마련함
- 전략 방향에 대한 논의를 구체화 해야 함
- 논의된 전략 방향에 따라 비전 목표를 제시함
3.8 고객관리품질지수(CRQ)를 통해 목표고객 대상의 Feedback이 수월히 이루어짐
- 고객만족도와 유사한 개념이지만 측정주기, 대상 방법을 개선하였음
- 목표고객을 상대로한 만족도가 주/월 단위 측정이 가능함
3.9 TFT내 연예는 메신저로 가능하며 동문이며 선배의 경우 유리한 입지를 차지할 수 있음
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